|
|---|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
Факты
ФИО: Фридман Александр Семёнович
Год рождения: 1959
Профессия: консультант и бизнес – тренер
Должность: управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Латвия
Стаж в профессии: с 1993 года по сей день
Постоянное место жительства: г. Рига
Рабочая территория: постсоветское пространство
Хобби: собираю анекдоты о консультантах
Выжимка
Базовое образование: Рижский Политехнический институт, факультет «Автоматика и вычислительная техника», специальность «Автоматизация технологических процессов».
Дополнительное бизнес-образование: постоянное повышение квалификации на специализированных мастер - классах (Германия, Франция, Польша) ведущих мировых специалистов соответствующего профиля.
Опыт в бизнесе: С 1989 года в качестве соучредителя и директора занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в действующих компаниях, начинает заниматься бизнес - консалтингом. В консалтинге выбрал направление «Organizational Development»: управление комплексным развитием организации.
Практический опыт в консалтинге: С 1993 года реализовал более 100 проектов (Латвия, Россия, Украина, Казахстан). Проекты затрагивали темы: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, разработка и реализация корпоративных программ развития персонала, формирование корпоративных управленческих команд.
Работы проводились в таких бизнес - сегментах, как:
• Оптовая торговля в сфере FMCG;
• Торговля и услуги В2В;
• Банки и финансы;
• Производство продуктов питания;
• Производство;
• Сетевая розница и розничная торговля;
• Страхование;
Сегодняшнее положение: член совета директоров ряда компаний, автор 42 программ и 6 специальных курсов для обучения руководителей и менеджеров. Член сообщества профессиональных менеджеров «E-xecutive» в статусе «Profy». Автор регулярных публикаций в бизнес – изданиях: портал «E-xecutive» , журнал «Стратегический менеджмент», ( Издательский Дом Гребенникова, Москва), журнал «Бизнес и персонал» (приложение к газете «Деловой Петербург»), Журнал «Профессия – Директор» (Санкт - Петербург), журнал &. СТРАТЕГИИ (Киев), газета «Dienas Bizness» (Рига, Латвия).
Клиенты в СНГ:
«Норильский Никель», «РОСНО», «Салым Петролеум», ОАО «Группа Илим», «Лукойл Оверсиз Сервис», «SAVAGE», «AstraZeneca», «МИР КНИГИ», «Авилон», «АБАМЕТ», «СЛАДОНЕЖ», «UPS - Россия», «AСКOН», «ACCORD POST», «Корпорация ЮГРАНЕФТЬ», «АВТОВАЗ», «Аэронавигация Севера Сибири», «СОЮЗСНАБ», «СИБНЕФТЬ-БАРНАУЛНЕФТЕПРОДУКТ», «Южно-Уральские Технические Системы Управления», «italON», «Сатурн High-Tec», «ЯНССЕН-СИЛАГ», «ТАЛОСТО», «Кофе Хаус», «МУЗТОРГ» «ЭКСТРОБАНК», «МДМ – Банк», «DIATEK», «CD COM» и другие.
Клиенты в странах Балтии:
"Parex Asset Management», «DHL Latvija», "CEMEX», «Air Baltic Corporation», "AlfaLaval», «TietoEnator», «Unilever Baltic», «Henkel Baltija», «AON Latvija», “PROCTER&GAMBLE”, “CHRYSLER”, и другие.
Лирика: как я стал заниматься консалтингом
Свой бизнес я начал с 1988 года, в рамках кооперативного ещё движения.
Консалтингом я заинтересовался в 1993 году. Мой путь в сегодняшнюю профессию начался с того, что я помог нескольким друзьям.
Когда в их фирмах случились определённые трудности, и вышло так, что мне довелось об этом узнать, я просто поделился с ними теми практиками, которые – абсолютно интуитивно – использовал в собственных – торговых и производственных - компаниях.
После того, как внедрённый опыт дал положительный результат, я возгордился и решил, что изобрёл новый вид деятельности.
Каково же было моё удивление/разочарование, когда я узнал о том, что бизнес, первооткрывателем коего я себя самонадеянно числил, был изобретён ещё в 19 веке и называется «консалтинг».
Но – нет худа без добра. Коль скоро велосипеду этому 250 лет, то можно было его не изобретать, а воспользоваться уже существующими технологиями.
Первое же погружение в методики заинтересовавшей меня деятельности вызвали оторопь: я пытался сопоставить рекомендуемые темпы организационных преобразований с реальной действительностью.
Увы – ничего не состыковывалось. Я не мог представить себе «нашу» компанию, которая стала бы оплачивать – по высоким, разумеется, ставкам – шестимесячное формирование, например, «доверия персонала к консультанту».
Пошарив в теме, я обнаружил раздел, методики которого мне показались наиболее подходящими для применения на постсоветском пространстве.
То, что привлекло моё внимание своей практичностью, называлось «Антикризисное консультирование». Мне показалось, что те сроки реализации организационных преобразований, которые предполагались уместными в кризисной ситуации, более всего соответствуют динамике «нашей» территории.
То, что «ими» рассматривается как весьма тяжелая проблема, для «нас» - явление абсолютно рядовое и, более того, привычная часть окружающей действительности.
Уместность применения антикризисных методик определяется не только и не столько серьезностью проблемы, сколько целесообразными сроками её разрешения.
Я, в общем, и так и не менял своей базовой профессии. Являясь, в прежней «докапиталистической» жизни, инженером-наладчиком технологического оборудования на полупроводниковом производстве, сегодня я занимаюсь абсолютно тем же. Есть устройство – компания – параметры работы которой не соответствует ожиданиям владельца. Ну что ж, если понимать принципы работы данного устройства, то и отрегулировать его вполне реально.
Как в прошлом, так и в настоящем, никакие готовые решения нельзя тиражировать, а вот знание базовых принципов функционирования устройства вполне позволяют конкретное решение конкретной задачи найти и реализовать.
В заводских установках сочетались самые различные технологии: электрика, электроника, точная механика, оптика и т.п.
В компании работают различные управляющие контуры: стратегии, структура, процессы, оперативное управление, финансовое управление, управление развитием человеческого потенциала.
В общем, для эффективной настройки требуются знания и умения. Если и не располагаешь детальными знаниями в, допустим, оптике, то надо определить, что источник проблем именно в том блоке, привлечь узкого специалиста в этом вопросе, но – синхронизировать результаты его работы со всеми прочими блоками, иначе легче не станет.
Так что я начал осваивать технологии как корпоративного управления, так и правила регулировки оного. Практику я получал в рамках выполнения консалтинговых проектов, которые, со временем, стали мне более интересны, чем собственный «обычный» бизнес.
В итоге я продал значительную часть своих активов, оставив себе миноритарные доли, и полностью занялся консалтингом.
Из всех возможных направлений – а их в консалтинге предостаточно – я выбрал то, что называется Organizational Development Consulting, или – системное развитие компании. Смысл в том, что регулировка того или иного контура в системе корпоративного управления должна производиться только с учётом всех связей и взаимовлияний с другими контурами.
Особенно это актуально для «нашей» территории. На «Западе» руководители компаний хорошо разбираются в той самой системе корпоративного управления, поэтому вполне могут пригласить и специализированных консультантов, например – финансовых или HR. Дело в том, что они, во-первых, умеют правильно поставить предварительный диагноз, во-вторых, смогут самостоятельно интегрировать результаты работы «узких» специалистов с прочими контурами. На «нашем» же пространстве обращение к консультантам часто диктуется либо весьма странными субъективными представлениями, либо модой.
А последствия даже хорошо сделанной узкоспециализированной работы обнуляются неумением перенастроить прочие контуры системы корпоративного управления.
Так вот я и занимался новым, на тот момент, для себя делом, приобретая опыт стаскивания с мели «круизных лайнеров». Большая практика случилась в достопамятном 1998 году. Но и после этого у меня, на фоне проектов по стратегическому развитию и корпоративному обучению руководителей, ежегодно проходили антикризисные проекты.
Сейчас количество таких работ, увы, растёт. Несмотря на то, что причины кризисов абсолютно различны, в практиках антикризисного управления ничего не меняется.
На моём сайте и в CV указан перечень тех клиентов, которые не возражали против размещения. И, безусловно, из соображений конфиденциальности я не предполагаю указывать, какие именно работы проводились. Брать же рекомендательные письма у тех, с кем много лет работаю, считаю идеей странной.
Как я стал заниматься обучением руководителей
В какой-то момент я понял – сейчас это, конечно, звучит само собой разумеющимся – что все преобразования в системе корпоративного управления будут бесполезны, если не провести системного переобучения сотрудников, как минимум - руководителей. Разные системы требуют и разных методов управления подчинёнными, а все результаты деятельности компании появляются именно от этого, а ни от чего другого.
Конечно, что будут делать матросы, привыкшие работать с парусами, если на корабле установить, допустим, паровой котёл? Думаю, последствия достаточно понятны и предсказуемы.
Тогда я занялся подготовкой учебных программ для руководителей. Изучив как целый ряд базовых, по назначению, учебников, так и много дополнительных источников, я почувствовал, что, как говориться, легче не стало.
Для меня не представляло никакой сложности, как создать необходимое, по ситуации, количество методических материалов, так и выступать перед аудиторией с ретрансляцией законспектированного.
Останавливало лишь одно: у меня были знания, но не было понимания, как всё это должно применяться и работать в реальном бизнесе, а не в идеальной среде. Транслировать же тексты без возможности объяснить прикладной смысл высокоучённых сентенций меня как-то не тянуло.
Тогда я попытался осмыслить известную мне информацию и в итоге создал то, что склонен считать своей собственной системой управления. Безусловно, она опирается на фундаментальные законы, как менеджмента, так и ряда других дисциплин и не является чем-то радикально новым.
Я не претендую на новаторство, а также не отвергаю все прочие системы, концепции и труды. Благо в менеджменте до сих пор нет единой азбуки, трёх законов Ньютона или, скажем, таблицы Менделеева.
По мере консультирования и проведения семинаров, тренингов и коучинга я развивал свою систему. Опорными точками служила как прямая реакция учеников, так и внедрение проектов по оптимизации систем корпоративного управления. Мне всегда было интересно – да простят меня мои клиенты - практическое применение сформулированных мною принципов.
Видимо, сказывается прошлое инженера – наладчика.
 |