Александр Фридман: «Хаос-менеджмент – это технология профессионального управления бизнесом»
Александр Фридман – консультант и бизнес-тренер, автор методик по корпоративному управлению, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Латвия), член совета директоров ряда компаний, автор двух книг по профессиональному управлению.
В интервью для журнала Status Александр рассказал о такой технологии, как хаос-менеджмент, о мотивации, энергии и масштабировании бизнеса.
– Что такое хаос-менеджмент? И приняло ли его отечественное бизнес-сообщество?
– Хаос-менеджмент – это технология для обеспечения профессионального управления бизнесом. Во многих компаниях, независимо от того, отечественные они или иностранные, часто процесс управления не систематизирован, хаотичен. Данная технология позволяет упорядочить этот хаос. Руководитель учится планировать будущие события, рассчитывать ресурсы, расставлять приоритеты и т.д. Это определенная технология, которая включает в себя методики профессионального управления и названа мной «хаос-менеджментом». И «приживается» данная технология у тех, кто заинтересован в упорядочивании хаоса, в повышении точности управления, кто ради этого готов что-то делать. А у остальных не приживается. Все зависит от степени готовности. Кому-то достаточно поговорить о проблеме, а кто-то готов предпринимать определенные действия, чтобы ее решить.
– Наверное, в России есть множество предпосылок для применения данной технологии? Кажется, в российском бизнесе всегда есть, что упорядочить.
– Я не считаю, что Россия чем-то отличается от других стран в этом плане. В любой стране на определенном этапе развития бизнеса требуется профессиональное управление. И хаос-менеджмент – это прежде всего одна из методик профессионального управления.
– Вы не заметили отличий меду российскими бизнесменами и бизнесменами из других стран постсоветского пространства?
– Существует, конечно, такое понятие как менталитет или национальная культура. Но ведь и Россия внутри страны разная: регион на регион не похожи. Поэтому я как раз не склонен выделять какие-то российские специфики. Есть принципы менеджмента, а есть их применение. Причем эти принципы не привязаны к каким-то конкретным странам, они международные, если можно так выразиться. А вот их использование, комбинация принципов, конечно, должны учитывать национальный характер. Но Россия в этом смысле никак не изгой. Вот есть хрестоматийный пример в программе курсов по управлению: противопоставление американского и японского менеджмента. А ведь есть еще европейская школа менеджмента. А это что? Норвегия или Италия? Две абсолютно разные страны, культуры.
– Есть американская, японская, европейская, но нет российской школы менеджмента?
– Да, мы не имеем формальных признаков «школы менеджмента», но это не значит, что у нас нет менеджмента. Нам есть что сказать, просто наш менеджмент пока не пользуется авторитетом на международной арене. Например, есть замечательный проект Владимира Тарасова «Русский менеджмент», который объединяет как раз наши особенности, но не противопоставляет этот подход западному. Все-таки гордость и спесь – разные вещи. Можно гордиться своим и не презирать чужое, но нельзя говорить, что их принципы нам не годятся. Принципы годятся, а вот их слепое копирование – нет.
– Так что же тогда такое российский менеджмент? В чем основные тезисы «русской школы»?
– Это сложный вопрос. Вот в японском менеджменте считается, что хороший подчиненный не нуждается в делегировании задач: у него есть ДАО Тойота и функционал должности, и он должен сам решить на основании этого, что ему делать. Если он нуждается в указаниях, значит, он плохой подчиненный. Но только это нигде в Японии не работает. В России такое тоже не работает. Как и в Америке.
– А вы могли бы назвать какие-либо российские компании, которые могут являться примером для коллег, в том числе для зарубежных?
– Есть такие примеры и их достаточно много. Например, SPLAT. Это пример грамотного маркетинга и технологии, которые позволяют компании достаточно успешно действовать, в том числе на зарубежном рынке. Концерн «Калина». Был достаточно успешен в своей нише, причем опять же, в сегменте, где действовали зарубежные игроки. Он был продан именно потому, что он был успешен на рынке. Parallels. Примеров достаточно. Другое дело, что мы не знаем своих героев. «Сибирское здоровье», «Рецепты бабушки Агафьи». Я вообще против представления России, как изгоя на международной бизнес-арене. И, разумеется, я против слепого отторжения продуктов и технологий извне. Да, у нас должно быть свое, но свое не отрицает чужого. Изучать чужое, адаптировать, применять то, что эффективно адаптировалось, и не применять то, что не подходит.
– Один из тезисов вашего семинара про хаос-менеджмент касается энергии собственника, руководителя. Что это? Последнее время тема энергии поднимается во всевозможных аспектах и контекстах: от эзотерических до деловых.
– Существует такое понятие, как энергетика человека. И это не метафора. Человек представляет собой электрохимическую машинку. И когда мы говорим «аура», имеем ввиду не только внешнюю составляющую, но и «поле», которое есть вокруг него. Человек должен поддерживать правильный заряд энергии, чтобы жить. Это некая сила, которая позволяет ему действовать, преодолевать препятствия, мотивировать людей. Это внутренний ресурс, который базируется на совмещении физики и эмоций. И руководитель должен уметь поддерживать физическую форму. Потому что если он физически истощен, то «на зубах» он какое-то время продержится и протащит бизнес, но потом неизбежно будет падение. Поэтому человеку важно поддерживать физико-эмоциональный баланс и речь тут, конечно, не об эзотерике, а о вполне земных вещах.
А для руководителя это одна из ключевых тем, особенно, если он решил внедрять технологию хаос-менеджмента. Потому что если при делегировании задач в нем нет энергии, то его формулировки, конечно, могут быть предельно точны, но отсутствие этой самой энергии не позволит ему правильно воздействовать на человека. Может быть, при постановке задачи дистанционно по почте можно обойтись и без нее, но при личном общении сразу все становится понятно.
– Выходит, что энергия владельца бизнеса или его руководителя это неотъемлемый элемент мотивации персонала?
– Да. Именно так.
– Я не встречала мотивационных программ, в которых был бы раздел или пункт про поддержание физико-эмоционального состояния руководителя?
– Видимо, в этих программах был упущен очень важный параметр. Я, к сожалению, не смогу в рамках интервью рассказать, как формализовать этот, на первый взгляд, не формализуемый элемент.
– Тогда немного о консалтинге. Последнее время все вокруг говорят, что маркетинг умер, менеджмент умер и т.д. А что с консалтингом? Жив ли он?
– Вы знаете, маркетинг, менеджмент, консалтинг, математика, физика живут и здравствуют. Но, конечно, в видоизмененном виде. Поэтому обычно разговор об очередном умирании – это всего лишь способ привлечь к себе внимание. Консалтинг – вид аутсорсинга, при котором для решения ряда задач приглашаются сторонние специалисты. Консультант – это профессия. В ней есть абсолютно разные специалисты по уровню и качеству, как и в любой другой сфере. И маркетинг, и менеджмент трансформировались, но не умирали.
– Консалтинг – такая сфера, где человек в одном лице является и производителем услуг, и продавцом, и менеджером, и владельцем. Как масштабировать такой бизнес?
– Такая проблема возникает в тех бизнесах, где ключевую роль играет человек, а не технология, например, юристы. Но для роста дохода вовсе не обязательно масштабировать свой бизнес. Если неправильно масштабировать бизнес, связанный с интеллектуальным трудом, есть вероятность создания конкурентов, потому что на 90% такой бизнес зависит от человека. Поэтому руководителю, решившему масштабировать свой консалтинговый бизнес, необходимо брать на себя функции, которые показывают специалисту выгодность продажи своего ресурса компании и рискованность самостоятельной работы. Другое дело, когда владелец принимает решение о масштабировании бизнеса, он должен перестать быть только юристом, а стать управляющим своего бизнеса. Либо остаться в роли исполнителя, но тогда отдать роль управляющего кому-то другому. Потому что при развитии бизнеса необходим человек, сведущий в управлении. Методы понятны. Другой вопрос – обязательно ли это делать? Ведь бывает, что компания вырастает, а доход – нет. Точность управления падает. Выручка растет, а доходность – нет.
– Ну и в вопросе масштабирования, наверное, так же немаловажен такой ресурс, как энергия?
– Безусловно. Потому что энергетика – это часть авторитета, часть поддержки. Это причина того, что ваш сотрудник или партнер захочет работать именно с вами, а не уйдет развивать собственное дело.
– Нам известно, что вы коллекционируете анекдоты о бизнесе. Расскажите один в заключение.
– К раввину приходит убитый горем бизнесмен. Жалуется: «На фирме воровство, разгильдяйство, плохое качество работы…» и т.д. и т.п. Раввин советует: «Возьми Талмуд и три раза в день обходи все помещения компании. И приходи ко мне через месяц». Через месяц бизнесмен в полном восторге рассказывает, что все наладилось: «Производительность и качество работы повысились, расхитители выявлены и отданы под суд, самые злостные разгильдяи уволены». И спрашивает: «В чем секрет успеха?»
Раввин отвечает: «Хозяин должен не терять контроля и знать, что у него делается на всех участках».
Бизнесмен спрашивает : «А зачем Талмуд с собой носить? »
Раввин отвечает: «Для солидности».
