Александр Фридман — управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, известный консультант и бизнес-тренер, специализируется на повышении управленческой квалификации руководителей, регулярном менеджменте, профессиональной эксплуатации персонала. Александр — автор бестселлеров «Вы или вас» и «Вы или хаос». Его новая книга «Как наказывать подчинённых»вышла недавно, но уже заслужила высокие оценки читателей. О ней Александр Фридман рассказал OZON Гиду в своём интервью.
— Александр, почему вы начали заниматься бизнес-консалтингом? До 1993 года вы работали в должности директора, что сподвигло вас стать консультантом и бизнес-тренером?
— До 1993 года я был не только директором, но и совладельцем бизнеса. Сначала я стал консультантом, и только потом начал преподавать. Дело в том, что на те годы пришелся расцвет кооперативного движения; я начал бизнес в 1988 году и, естественно, предпринимательство было для меня делом новым и незнакомым, как и для многих моих друзей, которые в этот период тоже занялись бизнесом — или, как тогда говорили, «коммерцией». Мы, естественно, встречались, разговаривали, обсуждали возникавшие проблемы (в том числе проблемы, связанные с управлением), рассказывали друг другу, кто и как их решает. Я тоже делился с друзьями и знакомыми разными интересными решениями, которые искал для своего бизнеса и находил чаще всего интуитивно, и очень скоро мои друзья и коллеги время от времени стали говорить мне: «Помнишь, ты нам рассказывал то-то и то-то, а потом я у себя все именно так и сделал, и это неплохо сработало». Когда это стало повторяться достаточно часто, я решил, что нашел новую гениальную бизнес-идею — оказание помощи бизнесменам. В то время я даже сформулировал для себя очень оригинальное название этой профессии: бизнес-доктор. (Потом выяснилось, что эта профессия называется бизнес-консалтингом и существует, по некоторым данным, с XIX века.)
...Затем я стал замечать, что мне гораздо интереснее обсуждать проблемы, возникшие у других людей, и участвовать в поиске решений и их реализации, чем управлять настроенной и отлаженной системой в собственном бизнесе.
В 1993 году, когда я понял это окончательно, я начал работать бизнес-консалтинге, а затем в какой-то момент его логичным продолжением стала работа бизнес-тренера. Вот так я пришел в эту профессию; я остаюсь в ней и по сей день и собираюсь заниматься бизнес-консалтингом ещё достаточно долго.
— В чем состоит основная сложность вашей профессии?
— Если говорить о профессии бизнес-консультанта (надо заметить, что бизнес-консультант и бизнес-тренер — это немного разные профессии, хотя и пересекающиеся), то самое сложное в ней — взаимодействие с лицом, принимающим решения в компании — заказчиком консалтинговых услуг. Сложность здесь в том, что, с одной стороны, нельзя позволять заказчику (и его команде) уклоняться от выполнения тех действий, о которых мы с ним договаривались, а с другой стороны, заказчика нельзя «передавить» — то есть склонить к действиям, радикально противоречащим его установкам и «ломающим» его как личность.Это значит, что, с одной стороны, я должен направлять и ограничивать заказчика, а с другой стороны, обязан делать это так, чтобы дискомфорт перемен был для него в итоге приемлемым и не перекрывал пользу и удовольствие от получения результатов.
...Иными словами, наибольшую сложность представляет не поиск решения (что делать и какие преобразования проводить), а претворение этого решения в жизнь с учетом личностных особенностей самого заказчика.
Но, по большому счету, это единственная серьезная проблема, потому что если заказчик — первое лицо компании, лицо, принимающее решения, начнет двигаться в нужную сторону, то и вся компания будет двигаться туда вслед за ним. Да, естественно, сопротивление остальных участников этого процесса тоже усложняет отношения с этим самым заказчиком, потому что он должен делать то, что нужно, преодолевая не только собственное сопротивление, но и сопротивление своей команды руководителей.
А вот в профессии бизнес-тренера такой проблемы нет; задача бизнес-тренера — преподавать, причем, находясь в этой роли, я считаю себя не столько учителем, сколько экспертом, умеющим преподавать. Здесь сложность состоит в необходимости донести материал до слушателей таким образом, чтобы они поняли, что именно надо делать, почему это надо делать и как приступить к внедрению. Дальше, конечно, каждый слушатель сам решает, будет он это делать или нет, но я считаю, что это решение лежит целиком в области его ответственности, а не моей. Если мои отношения с клиентом — слушателем семинара ограничиваются посещением этого семинара, то моя задача — правильно донести до него учебный материал. Затем клиент может делать или не делать все то, о чем шла речь на семинаре, это его личное дело. Мне, конечно, небезразлично, как клиент будет использовать полученные на семинаре знания, но когда наши отношения ограничиваются семинаром, после его завершения повлиять на клиента я не могу.
— Есть ли для вас принципиальное различие между словами «начальник» и «руководитель»? Толковый словарь Д. Н. Ушакова (один из самых авторитетных) определяет эти слова как синонимы, но все же они часто воспринимаются по-разному.
— Я не готов спорить со словарями и не претендую на истину, излагая свое мнение.
...С моей точки зрения, начальник — это человек, занимающий руководящую должность, которому по штату полагаются подчиненные. Руководителем я называю человека, умеющего управлять подчиненными профессионально.
Как гласит поговорка, всякая Жучка — собака, да не всякая собака — Жучка. Всякий руководитель является начальником, но не всякий начальник является руководителем. Кстати, и в латышском языке (а я всю жизнь живу в Латвии) тоже есть разных слова, помогающие разделять эти понятия: prieksnieks (начальник) и vaditajs (руководитель, управляющий).
— В своих книгах и тренингах вы говорите о том, что у хорошего руководителя не может плохих подчиненных. А могут ли быть хорошие подчиненные у плохого руководителя?
— Сначала давайте разберемся, какого подчиненного мы будем называть плохим, а какого хорошим. На мой взгляд, оценивать подчиненного следует по трем основным критериям — нравственность, целеустремленность (или, иными словами, мотивированность) и профессионализм; идеальным подчиненным будет тот, кто получит наивысший балл по каждому из этих критериев — то есть высоконравственный, высокопрофессиональный и предельно мотивированный человек. Хороший подчиненный, если мы используем десятибалльную шкалу, по каждому критерию должен иметь оценки выше пятерок. Должен заметить, что нравственность здесь нужно понимать в том же смысле, в котором её понимает конкретный руководитель, оценивающий сотрудника.
...Конечно, каждый подчиненный обладает какими-то своими внутренними нравственными установками, но на работе он должен придерживаться «системы координат» руководителя.
Будет ли хороший подчиненный работать с непрофессиональным руководителем? Я готов допустить ситуацию, когда какому-то «хорошему» подчиненному настолько нужно определенное место или должность, что он будет работать на этом месте даже с плохим (то есть непрофессиональным) руководителем, или же этот руководитель будет не настолько плох, чтобы подчиненный бросал нужное ему место. Но я думаю, что подобные ситуации весьма маловероятны, потому что (если не брать в расчет какие-то действительно исключительные случаи) хороший, то есть высоконравственный, высокопрофессиональный и сильно мотивированный сотрудник предпочтет, конечно работать с профессиональным руководителем, с которым сотрудник может вести себя в нужной ему ролевой модели, видеть какие-то перспективы и так далее. С непрофессиональным руководителем хороший сотрудник будет постоянно испытывать серьезный дискомфорт — например, оттого, что будет в чем-то ущемлен, не сможет работать продуктивно, — поэтому надолго он с таким руководителем не останется.
— Считаете ли вы, что крылатая фраза «Рыба гниет с головы» применима для характеристики некоторых негативных процессов в компании? Как вы её понимаете?
— Да, конечно, рыба гниет с головы, но не надо забывать, у этой поговорки есть дополнение: «а чистят её с хвоста».
...Конечно, все проблемы компании являются той или иной проекцией каких-то проблем (то есть ограничений) её первого лица — каких-то его профессиональных недостатков и личностных особенностей
(называйте это как хотите), и все они, естественно, будут проецироваться на компанию в самых разных сочетаниях.
Например, сейчас очень модной стала концепция так называемой «бирюзовой компании» — компании, ориентированной на ценности, работающей как единый организм, как группа единомышленников. Об этой красивой утопии мы слышим сегодня, образно говоря, «из каждого утюга». Такая модель ведения бизнеса, безусловно, имеет право на существование, и есть компании, которые придерживаются в своей работе этой модели (или стремятся к ней), но здесь есть один нюанс: первый критический ограничивающий фактор в такой модели — первое лицо компании. Никто не задумывается о том, что первое лицо должно обладать определенными весьма специфическими личностными качествами и особенностями, чтобы создать такую компанию и руководить ею. Обычно об этом забывают; многие современные бизнес-консультанты, продающие разного рода «волшебные таблетки», просто рассказывают, как построить бирюзовую компанию, и руководители радостно слушают их, не задумываясь о том, что первым препятствием к созданию такой компании будут они сами.
Ещё один типичный пример. Компания заказывает корпоративное обучение для менеджеров среднего звена или для топ-менеджеров. Первое лицо компании на обучении не присутствует — видимо, предполагается, что все это он (или она) уже знает и умеет. Однако простейшее тестирование в разговоре с ним сразу же показывает, руководитель, к сожалению, отнюдь не профессионал, он просто недоволен действиями сотрудников и хочет, чтобы их «научили хорошо работать». Но поскольку для меня базовой аксиомой является утверждение о том, что люди работают именно так, как ими управляют, автоматически следует нелицеприятный вывод: то, что заказчику не нравится в поведении сотрудников, является следствием его собственных неправильных подходов к менеджменту. И тем не менее, руководитель не учится сам, а хочет, чтобы его сотрудников научили хорошо работать. Научить-то их можно, но будут ли они работать именно так, как их научили? Очень сомневаюсь.
— В бизнес-консалтинге вы около 25 лет и, кажется, знаете о корпоративном управлении и профессиональной эксплуатации персонала всё. Случаются ли у вас до сих пор какие-то открытия в процессе работы?
— Я не считаю, что знаю всё; наверно, всего не знает никто.
...Мне кажется, любому специалисту крайне важно всегда сознавать неполноту своих знаний — уподобиться неполной чашке, если выражаться языком известной дзенской притчи, в которой мастер объяснил ученику важность сохранения открытости сознания, наливая чай в его переполненную до краев чашку.
Конфуций говорил, что единственное стoящее знание — это понимание границ своего незнания. Да, я уже 24 года работаю в консалтинге, работаю с менеджментом компаний из самых разных отраслей, совершенствуя системы корпоративного управления, но постоянно нахожу новые методики и делаю новые открытия, находясь внутри разных компаний, и все это позволяет мне регулярно пересматривать свои подходы, дополняя и расширяя их, а иногда и отказываться от некоторых из них. Так, например, с 2009 года мой взгляд на набор необходимых управленческих компетенций существенно изменился, но меня это совершенно не пугает, потому что всё меняется, и я не вижу в этом ничего плохого. Это вовсе не означает метания из огня да в полымя, из одной крайности в другую — просто сама жизнь, наблюдение за происходящим и новые ситуации, в которых оказываешься, позволяют по-новому на что-то взглянуть. Не могу сказать, что это происходит часто, но периодически появляется что-то новенькое, вызывающее удивление, а иногда и оторопь.
— На своем сайте вы пишете, что ваше хобби — собирать анекдоты про консультантов. Расскажете какой-нибудь из них для наших читателей?
— Конечно, хобби это можно назвать с некоторой натяжкой, потому что я, конечно, не езжу по миру и не собираю такие анекдоты специально. Анекдоты о консультантах очень специфические — дело в том, что профессия консультанта имеет неоднозначную репутацию, анекдотов действительно много, и, конечно, во время беседы или дискуссии мои клиенты и слушатели зачастую не отказывают себе в удовольствии рассказать такой анекдот, «подкалывая» меня, и я отношусь к этому философски.
В консалтинге, как и в любой другой профессии, работают самые разные люди; к сожалению, учителя, сапожники, портные, сантехники и чиновники бывают очень разными. Есть консультанты, деятельность которых вполне соответствует некоторым анекдотам, которые рассказывают о консультантах.
...Один из таких анекдотов гласит, что консультант — это человек, который за большие деньги возвращает вам полученную от вас информацию в виде красиво оформленного отчёта. Другой анекдот характеризует консультанта как человека, который, чтобы ответить вам, который час, просит ваши часы, смотрит на них, сообщает вам время, а потом забирает ваши часы в качестве гонорара.
Справедливости ради скажу, что консультант, действительно, редко приносит клиенту какую-то новую информацию о проходящем в его компании. Консультант приносит в компанию новый взгляд на факты, которые известны компании, и реальный успех в консалтинге возможен только при сочетании методик консультанта и информации от компании. Другой вопрос, что консультант должен уметь получить эту информацию и, естественно, как-то её перепроверить, но в конечном итоге он редко привносит в компанию некое совершенно новое знание о том, что там происходит, — он просто не в состоянии привнести в компанию то, чего там нет. В большинстве случаев компания ещё до прихода консультанта обладает всей необходимой ей информацией о происходящем, но поскольку эту информацию рассматривают с неправильных точек зрения и анализируют с использованием неправильных методик, то в итоге и воспринимается она неправильно: что-то игнорируется, что-то переоцениваются, не прослеживаются связи между явлениями. Вот эти недостатки и должен восполнить консультант. Поэтому от компании требуется информация, а от консультанта — умение получить, перепроверить и правильно обработать её с помощью собственных методик. На моем сайте есть много других анекдотов, их можно почитать на досуге.
— Вы автор книг, аудиокурсов и семинаров о корпоративном управлении и не только. Какой из форматов обучения вы считаете более эффективным и почему?
— Наиболее эффективен тот формат обучения, при котором возникает устойчивый конструктивный диалог между преподавателем и обучающимся (слушателем, читателем, участником семинара). Есть разные точки зрения на этот счет. Некоторые считают, что польза будет только от участия в очных семинарах: мол, 90 процентов информации запоминается при активном участии в процессе её освоения. Однако, я не считаю, что задача обучения — обеспечить запоминание учебного материала.
...Запоминаемость обеспечивается путем, простите, банальной зубрежки или же в результате осмысленного применения полученных знаний — вот тогда человек что-то запомнит. Пусть в менеджменте и нет математических формул, но это все равно довольно-таки сложная дисциплина, и поэтому я не считаю, что сотрудник, участник семинара, должен твердо запомнить что-то из его материалов. На семинаре он должен понять логику, принцип действия, а то, что нужно, он заучит потом.
Я стараюсь проводить семинары в форме диалога со слушателями и очень люблю разбирать конкретные ситуации, предложенные участниками, с помощью своих методик. И я категорически против преподавания на основе разбора готовых кейсов, если только эти кейсы не взяты из практики работы компании, заказавшей обучение. Абстрактные кейсы о том, как, например, некая компания АВС продавала какой-то продукт Х на рынке Y, помогут, наверное, научиться принимать финансовые или маркетинговые решения в типовых ситуациях, — но только не решения по менеджменту, потому что ни один самый подробный кейс (а я видел очень много кейсов) не содержит достаточной информации и отличается огромным количеством неопределенностей, лишая человека возможности сформулировать действительно правильное решение. Поэтому подлинное обучение возможно только на реальных рабочих ситуациях. Компания может подготовить свои кейсы для корпоративного обучения, если там серьезно к нему подходят, но большинство заказчиков к этому просто не готовы и ограничиваются семинарами.
Главная задача семинара — помочь участникам понять логику предлагаемых мною методик, потому что человек, который понял принципы, с их помощью легко найдет решение для каждой конкретной задачи. Знающий принципы решит практически любую задачу; знающий методику решения типовых задач решит только типовую задачу. Именно поэтому я всегда стараюсь в первую очередь обучать людей принципам решения управленческих задач и, как правило, мне это удается.
— Поговорим о вашей новой книге «Как наказывать подчиненных». Вы пишете о том, что нужно уметь наказывать подчиненных, чтобы меньше их наказывать. Поясните, пожалуйста, эту фразу для наших читателей.
— Умение правильно наказывать заключается не столько в освоении каких-то особых приемов или трюков «исполнения» самого наказания, сколько в способности руководителя четко устанавливать и доносить до сотрудников, «что такое хорошо и что такое плохо», детально анализировать и оценивать поступки сотрудников и затем прибегать к наказаниям лишь в надлежащих ситуациях. Я называю это выстраиванием системы координат руководителя — системы, которая показывает подчиненным, что, с точки зрения руководителя, является правильным и неправильным, «добром» и «злом».
Когда такая система есть, и о ней осведомлены подчиненные, у руководителя появляется моральное право наказывать их за совершенные проступки — подобно тому, как у полицейского есть моральное право наказывать нарушителей правил дорожного движения: полицейский имеет такое право, потому что водители, получившие права на вождение автомобиля, прошли соответствующее обучение и знают, «что такое хорошо и что такое плохо». (Разумеется, мы говорим о полицейском, отличающемся профессионализмом и этически безупречным поведением.)
При этом профессиональный руководитель делает подчиненных конструкторами этой системы, а не её рабами.
...Крайне важно, чтобы любой сотрудник имел право и реальную возможность внести свои предложения по изменению системы и знал, что он может оказать на систему реальное влияние, если будет вести себя конструктивно, исходя из интересов дела.
Руководитель, имеющий такую систему координат и следующий ей, всегда наказывает справедливо. Ему редко приходится наказывать, потому что его подчиненные прекрасно знают систему координат руководителя, знают, что в этой системе координат присутствуют наказания за проступки, и не хотят подвергнуться наказанию, поскольку у них есть множество возможностей вести себя правильно и получать удовольствие от работы. Кроме того, подобная система обеспечивает профилактику нарушений: используя различные управленческие инструменты, руководитель просто не позволяет иным сотрудникам докатиться до проступка.
— Как, по-вашему, почему вопрос наказания подчиненных стал табуированной темой современного менеджмента? И почему, напротив, сейчас так популярны книги об эмоциональном интеллекте и мотивации?
— Мне кажется, что причиной тому стала банальная политкорректность. Значительная часть литературы по менеджменту издается в странах Запада, там же находится большинство учебных заведений, где преподается менеджмент, деловое администрирование и прочие связанные с ними дисциплины.
...Политкорректность стала там одним из основных декларируемых принципов, и при этом в мире бизнеса глубоко укоренилась практика использования двойных стандартов. Что это означает? Говорим одно, делаем другое. Говорим о необходимости развития эмоционального интеллекта, но жестко наказываем провинившихся.
Никто не говорит о наказаниях, но каждый сотрудник знает, что с ним будет, если он станет вести себя неправильно.
Дело в том, что в западном менеджменте («западный менеджмент» сегодня — весьма условное понятие, мы относим к нему любые передовые и широко распространенные концепции менеджмента независимо от их происхождения, хотя, конечно, большинство из них разработаны и опробованы в развитых странах Запада) — так вот, в западном менеджменте плохая работа как внутриорганизационный феномен обычно исключена из рассмотрения; теоретики и практики менеджмента, как правило, даже не допускают такую возможность. Если сотрудник плохо работает, его увольняют (ну, может быть, пару раз попробуют откорректировать его поведение). Но об этом никто не пишет, это не обсуждается, так как является очевидным, само собой разумеющимся и происходит «по умолчанию». Пишут об эмоциональном интеллекте.
Кроме того, у нас ведь далеко не всё переводят на русский язык. У нас переводят в основном бестселлеры, и издательства можно понять: их интересуют популярные темы, а это, например, эмоциональный интеллект. Во-вторых, в любой культуре всегда очень высок спрос на «волшебные палочки», а любую деловую книгу пишут прежде всего для того, чтобы её продать. И поэтому очень многие авторы, естественно, преподносят свою книгу читателю как некое универсальное средство от всех болезней, и такие книги неизменно вызывают интерес. В-третьих, на Западе тоже есть понятие о «красивом» и «некрасивом», о «хорошем» и «плохом», и поэтому о плохом зачастую просто не пишут.
Возьмите, например, известного предпринимателя и миллиардера Ричарда Брэнсона, которого без всякой иронии можно назвать великим человеком. Я отношусь к нему с огромным уважением, потому что он неоднократно рисковал, бросал вызов обстоятельствам и в конечном итоге побеждал. В своих книгах Брэнсон постоянно пишет о необходимости доверия и позитивного отношения к людям, но я уверен, что в его компаниях существует весьма жесткая система администрирования, потому что доверять можно лишь дисциплинированным и ответственным людям с высокими нравственными принципами; если же вы будете доверять всем, то однажды проснетесь нищим. Ричард Брэнсон много пишет о доверии, но ничего не рассказывает о том, каким образом он сделал так, чтобы в его компаниях работали достойные доверия люди: как отбирают этих людей и что делают с теми, кто не оправдывает доверия. Очевидно, что последних либо вообще не пускают в компанию, то есть жестко отсеивают на самых ранних этапах, либо наказывают, но об этом Ричард Брэнсон не пишет.
Конечно, идея управления людьми на основе развития эмоционального интеллекта гораздо более привлекательна для читателя, желающего выглядеть в глазах окружающих (прежде всего, в глазах сотрудников, да и в собственных глазах) великим гуманистом или просто «хорошим человеком», чем идея внедрения системы администрирования и системы наказаний в качестве одного из её элементов. В этом смысле более «честной» дисциплиной является педагогика, и из неё менеджмент может, на мой взгляд, почерпнуть ряд интересных методик.По моей просьбе издательство «Добрая книга» попыталось выяснить, какая литература о применении наказаний в менеджменте существует в настоящее время на русском и английском языках. Поиск по ключевым словам и тематикам в интернет-магазинах OZON.ru и Amazon показал, что таких книг нет вообще. Ближайшие к этой теме аналоги на английском языке были посвящены налаживанию отношений с проблемными сотрудниками, методикам проведения «воспитательных бесед» с ними и юридическим процедурам их увольнения. Забавно то, что на момент проведения поиска из 27551 результатов поисковой выдачи в интернет-магазине Amazon в разделе «Книги» (Books) по слову punishment (наказание) только 2 книги, которые фактически можно было отнести к категории литературы по менеджменту, содержали это слово в своем названии, при этом одна из книг никак не касалась использования наказаний в менеджменте и была посвящена развенчанию распространенных управленческих мифов, а вторая, книга Дика Грота «Дисциплина без наказаний» (Discipline Without Punishment), издававшаяся и на русском языке, отвергает идею наказания подчиненных как таковую. Это лишний раз демонстрирует стремление западных теоретиков и практиков менеджмента к политкорректности и «табуированность» темы наказаний, о чем я говорил выше.
Это дает мне право утверждать, что моя книга «Как наказывать подчиненных» стала первой (!) книгой о наказаниях в менеджменте.
— Какими качествами и умениями должен обладать человек, чтобы быть хорошим руководителем?
— Умения руководителя определяется теми инструментами (или, как их часто называют, компетенциями), которые он обязан использовать в своей работе. Я выделяю целый ряд таких инструментов (единого подхода здесь нет), разделяя их на 3 группы — обеспечивающие, административные и лидерские. К самым же основным компетенциям руководителя относятся планирование, делегирование, контроль, самоорганизация, управление группой, умение поощрять и наказывать. Конечно, умение наказывать — лишь один из многих инструментов руководителя, и вовсе не самый главный.
...Что касается личных качеств, то, на мой взгляд, руководитель должен иметь как минимум три основных качества. Во-первых, открытое мышление — то есть он должен уметь мыслить, допуская существование новой информации и не замыкаясь в себе, уметь получать новую информацию и знания, критически осмысливая их. Второе качество руководителя из числа самых важных — это, конечно, упорство: руководитель должен быть упорным, чтобы преодолевать трудности и препятствия, создаваемые внешней средой, уметь направлять свои действия в нужное русло, уметь правильно себя мотивировать вопреки некоторым своим желаниям. Без этого руководитель, увы, будет размазней. И, наконец, такое качество, как требовательность — умение спросить с других. Это такое лидерское качество, потому что лидер считает себя хозяином территории и устанавливает на ней определенные правила. Он готов как-то их пересматривать, но не готов терпеть их нарушения.
Вот эти три качества, на мой взгляд, необходимы руководителю в первую очередь, и недостаток любого из них приводит к очевидным последствиям. Если руководителю не хватает открытости мышления, он становится чрезмерно упорным, упертым и категоричным. Если ему не хватает упорства, он превращается в этакого «говоруна»: открытость мышления позволяет все понять, но отсутствие упорства не позволяет претворить это в жизнь — в первую очередь, преодолев себя. Если же руководителю не хватает требовательности к другим, он будет бессилен перед теми, кто по каким-то причинам захочет подвергнуть сомнению его установки, его поручения, его правила, и это опять будет очень вредно для дела.
Важно понимать, что даже если человек не обладает этими качествами, их можно развивать; важно понимать, что у человека есть способности и есть умения, и развитые умения могут компенсировать отсутствие способностей и таланта.
— В своей книге «Как наказывать подчиненных» вы ссылаетесь на транзакционный анализ Эрика Берна, применимый не только в бизнесе, но и во всех сферах жизни, подразумевающих общение с людьми. А какие ещё книги и теории вы считаете необходимыми для изучения руководителями?
— Это очень сложный вопрос, и на него невозможно в полной мере ответить в формате интервью. Все дело в том, о каких областях управления мы говорим. Если говорить о стратегическом менеджменте, это, безусловно, книги Питера Друкера, Игоря Ансоффа, Майкла Портера и других теоретиков менеджмента. Если говорить о психологии управления, то тут будет полезно все, что окажется применимым в вашей конкретной ситуации, и я бы не взялся порекомендовать что-то конкретное, — за исключением нескольких книг, которые я хотел бы выделить, и которые, как мне кажется, очень правильно формируют мышление руководителя. Это книги Владимира Константиновича Тарасова, поистине великого человека, которые в своё время очень сильно повлияли на меня. Я считаю Владимира Константиновича Тарасова фигурой мирового уровня и рекомендую любые его книги — в первую очередь «Технология жизни. Книга для героев», «Искусство управленческой борьбы» и «Русские уроки японских коанов» — всем руководителям.
Беседовала Вера Пальцева