Мы сталкиваемся с необходимостью оценки происходящего, и часто у нас нет фактов, однозначно показывающих, имеет ли место объективная случайность или же проступок. Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.
Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник говорит вам: «Я не понял.» Действие или результат не те, которые предполагались, потому что «не понял» или «не так понял».
Допустим. Не понял настолько, что не видел причин переспросить или уточнить. Можно согласиться с этой версией, но только один раз. И нужно понять, в какой области лежит непонимание — в экспертном вопросе или в административном, нарушены ли договоренности, сроки, принципы, регламенты? Что именно оказалось непонятным? А как и что сотрудник понял?
Причем разговор этот я бы рекомендовал провести уже после первого подобного случая. Этот разговор вовсе не является наказанием, вы просто должны понять, что, собственно, происходит.
Если сотрудник действительно чего-то не понял, то нужно что-то менять в подходах или признать, что имела место «флуктуация», и происшедшее — не более чем случайность.
Если же в процессе разговора вы увидите, что подчиненный «поплыл» и начинает путаться, не нужно «дожимать» — случай ведь первый. Но вот «обозначить удушение» стоит: подчиненный должен понять, что он себя выдал.
Вы легко сможете это увидеть, если будете проводить такой разговор осознанно, с пониманием того, что и зачем делаете, и попутно визуально контролировать поведение подчиненного.
Обозначив же, можно сказать: «Ну что ж, не понял — значит не понял. С кем не бывает… Конечно, не хотелось бы повторений» и на этом закончить разговор — никаких угроз. Угроза — признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?
Да, кстати: очень важно вести разговор благожелательно, мягко. Ведь вы еще не знаете, что произошло на самом деле, поэтому «прокурорские» интонации абсолютно неуместны. Даже если вы увидели в поведении сотрудника хитрость — это ведь первый раз. Ненаказуемо.