Руководитель, формулируя сотруднику задачу, описывает ее избыточно общими фразами или, наоборот, разжевывает то, что человек и может, и должен продумать сам.
• Проективная ошибка. Ему кажется, что подчиненный обладает ровно такими же знаниями, умениями, логикой мышления и ответственностью, какими обладает он сам.
Поэтому, делегируя, представляет сотрудника собой и рассуждает так: «Если бы мне вот так сказали, то я бы пошел, нашел, рассчитал, проверил…» При этом он не учитывает реальных характеристик специалиста. Кроме того, он забывает, что если ему пришла в голову мысль и он принял решение, то это вовсе не значит, что другой человек одновременно созрел до понимания его логики и алгоритма выполнения этого решения.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Помните, что каждый из нас уникален и никто не тождественен вам. Не в том смысле, что вы лучше всех, а в том, что другой человек — это не вы. И нужно учитывать его потенциальное восприятие.
• Цейтнот. Руководитель, испытывая хроническую нехватку времени, норовит провести делегирование на ходу, или выделяет слишком мало времени для разговора. Это вынуждает его говорить слишком кратко. Увы, делегирование — не самый лучший повод проверить универсальность мнения Антона Павловича Чехова относительно того, что краткость — сестра таланта.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Выделяйте достаточно времени для разговора. Для сокращения же времени обсуждения можно заранее направить сотруднику информацию для самостоятельного изучения и подготовки вопросов. Но попытка сэкономить на делегировании приведет к большим потерям времени на исправление последствий неправильно выполненной работы.
• Комплекс превосходства или гиперответственность. Эти личностные проблемы руководителя мы уже обсуждали. Из- за них же, решив что-то поручить, он может пуститься в излишне подробные разъяснения, чтобы тем самым принизить уровень собеседника, который нуждается в такой детализации. Или же — просто опасаясь, что сотрудник недостаточно ответственен, чтобы самому во всем разобраться.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Вместо того чтобы строить предположения, заведите себе привычку спрашивать. О квалификации, о понимании, о возможных действиях. И уже на основании ответов принимайте решение о рациональной детализации поручения.