Один из вопросов, которые нужно решить Первому Лицу: вовлекать ли сотрудников в разработку проекта преобразований, а если «да», то - насколько?
Ведь диапазон возможных решений широк: от обсуждения самого факта необходимости преобразований до «отеческого» пригляду за их вдохновенной работой. Действительно, а как - правильно и в чём, собственно, вопрос? Многие источники трактуют вовлечение сотрудников в процесс принятия решений как несомненное благо.
У меня же другая точка зрения. Не могу считать её оригинальной, так как «канонические» учебники менеджмента, как раз, всегда описывали вовлечение подчинённых как процесс, имеющий как несомненные достоинства, так и очевидные недостатки. Из большинства же нонешних «комиксов» лишние сущности исключены и руководителям предлагается модель управления «идеальными сотрудниками в идеальных условиях».
Во-первых, привлекать сотрудников стоит к обсуждению только тех вопросов, на которые у Первого Лица ещё нет твёрдого мнения и он готов - если что - согласится с чьей-то точкой зрения. Если же вы решение уже с формировали, то попытка вовлечь сотрудников к обсуждению для вас очевидного может завести в тупик: а что делать, если они в процессе обсуждения вышли на другое решение, но вы видите, что ряд факторов не учтены вообще, или не оценены должным образом?
Конечно, вы можете искусно модерировать или даже фасилитировать обсуждение… Но - в случае, если решение уже есть, эти благие воздействия неизбежно сведутся к манипуляции. Кроме того, не стоит недооценивать интеллект сотрудников: думаю, что ваши «ухватки» им прекрасно известны и они прекрасно понимают, когда вы просто играете в демократию.
Для меня же огромная разница: обсуждать с людьми решение, или же - манипулировать ими, чтобы им казалось, что моё решение - это их решение. Заметка на полях: манипуляции в регулярном менеджменте никак не могут быть использованы без очень веской причины и уж никак не могут быть основным инструментом в жизненно важных для компании «точках».
Во-вторых, «глубина» вовлечения зависит от качества сотрудников: их квалификации, «горизонта» мышления и лояльности. Да, я знаю, что корпоративная управленческая команда ДОЛЖНА быть лояльна, а уж от руководителей высшего уровня мы и не можем ожидать другого…. Но: так должно быть, а в реальной жизни это часто визия, даже и не цель, и уж никак не то, что есть по факту. И ситуация, требующая преобразований, может возникнуть в тот момент, когда должная пропитка лояльностью ещё не завершена.
Поэтому, если нет уверенности в лояльности, Первому Лицу лучше обдумать, до какого уровня решения нужно разрабатывать самостоятельно, потом «продать» их своим подчинённым. И уже потом разрабатывать план преобразований совместно.
Такой подход я называю «ограничение уровня демократии». Такой подход напрашивается и в том случае, когда преобразования в какой-то степени предполагают должностные перемещения руководителей.