В нашей культуре привыкли воспринимать предложения по изменениям и улучшениям как нападки и претензии, пусть и завуалированные.
Такое восприятие вызывает защитную реакцию либо в виде опровержения целесообразности предложенных изменений, либо в виде декларативного признания полезности предложения с последующей попыткой «утопить» вашу идею обоснованием невозможности ее реализации.
Сотрудники зачастую приучены к тому, что их должны обязательно хвалить за любое движение. Не лучше и обратная ситуация, когда оставшиеся в компании подчиненные привыкли к придиркам и наездам, воспринимая их как обязательную часть корпоративной культуры, и на этом фоне пропускают мимо ушей даже полезные предложения руководителя.
Такое восприятие приводит и к недооценке методики, и к по-человечески понятному нежеланию руководителя открывать «ящик Пандоры».
Руководителю не хочется инициировать конфликт, портить отношения с сотрудниками, прослыть «занудой». А иногда у него «нет времени» обдумать необходимые стандарты и требования или он не уверен в своей квалификации, поэтому предпочитает либо «закрыть глаза», решив, что сойдет и так, либо переделать какую-то работу самостоятельно.
Но профессиональный подход к эксплуатации подчиненных просто не позволяет нам отказаться от такого полезного — в случае правильного его использования — метода.
Поэтому в процессе критики мы не можем исключить защитную реакцию, но можем постараться ее минимизировать. Кроме акцента на тщательности своих действий, я рекомендую обдумать программу по перепозиционированию самого понятия «критика».
Не стоит чрезмерно усердствовать, но саму идею полезности и, более того, абсолютной безопасности критического анализа нужно постепенно продвигать «в массы». Одним из путей может быть освещение тех улучшений, которые возникли благодаря критическому анализу.