Итак, вы предполагаете, что если средне ответственный и средне профессиональный сотрудник делает какую-то работу за, допустим, 4 часа, то пусть это будет нормой.
Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое? Нам ведь не нужны люди, работающие ниже нормы, верно?
Вариант «не хочет» в нашем «меню опций» отсутствует, об этом мы уже говорили ранее. Если же человека следует отнести к категории «может, но не хочет», и принуждение отнимает слишком много ваших ресурсов, то придется вспомнить правило «Каждым можно управлять, но не каждым нужно».
Работы ниже нормы вообще не должно быть. А если кто-то работает выше нормы? Его нужно мотивировать вознаграждением, каким именно — вопрос сугубо индивидуальный: деньги, доброе слово, и то, и другое, еще что-нибудь. Мы сейчас не обсуждаем методы вознаграждения.
Кому больше дано, с того и больший спрос? Да. Но мы не имеем право принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать его показывать высокие результаты.
А стоит ли использовать метод «Равнение на лучших»? Ставим самый высокий результат в качестве нормы, и пусть остальные подтягиваются.
Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, и предоставим ее остальным, после чего поддержим ее освоение и применение, а уж только потом увеличим норму.
Просто же увеличивать норму в надежде, что сотрудники, загнанные в угол, сами найдут путь к результату, бесполезно. Они или не смогут, или не захотят.
Бывает, что высокие результаты обеспечиваются сугубо личными уникальными качествами человека, другим повторить их просто невозможно.
Поэтому руководителю неуместно пытаться установить то, что называется «потогонной системой», — такие эксперименты удаются только в условиях, когда к воротам компании стоят длинные очереди безработных, и мы можем просто устроить отбор по принципу выживания.
Я не предлагаю мириться с медленной или некачественной работой, но рекомендую обеспечить максимально возможную понятность и обоснованность оценочных суждений.
Дополнительным инструментом для этого послужит компетенция «планирование», которой должны (на разных уровнях) владеть и руководитель, и подчиненный. Быстро это создать нельзя, но мы ведь и не торопимся. Начнете завтра — через 3 месяца станет уже гораздо лучше.