Допустим, что обязанности подчинённых в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но – опять не всё «слава Богу».
Как бы тщательно мы всё не организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные.
Это могут быть как неучтённые на предварительной стадии препятствия, так и просто новые факторы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и – внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Естественно, что ранее распределённые полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать любые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым – самым, проверенным и надёжным.
Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.
Кроме того, вашим подчинённым необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне, как внутри своей структуры, так и, может быть, с выходом на другие подразделения.
Можно, конечно, рассуждать следующим образом: лояльные и озабоченные интересами дела сотрудники сами решат между собой все возникающие вопросы наилучшим образом, причём корпоративные интересы будут, безусловно, превалировать как над ведомственными, так и над личными.
Такая предпосылка зачастую удобна ещё и тем, что позволяет руководителю, опять-таки, не сильно заморачиваться управлением подчинёнными, а все усилия сосредоточить на производстве результата.
Правда, практика показывает, что на вышеописанную благость сильно рассчитывать не стоит и руководителя, который решит действовать именно так, как подсказывает его интуиция, ожидает немало сюрпризов.
Если ваши подчинённые обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины, то задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно было бы договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но – и об этом надо не забыть договориться.
Кроме того, советую приготовиться к тому, что кто-нибудь из тех подчинённых, кто обладает несколько большим хитроумием, попытается использовать предоставленную возможность для того, чтобы «перепихнуть» часть распределённых ему обязанностей обратно руководителю.
Поэтому надо учиться отличать тех, кто исправно рапортует в рамках предварительной договорённости, от тех, кто беззастенчиво пытается снять с себя часть возложенной вместе с полномочиями ответственности.
Нельзя забывать и об ещё одном «аспекте бытия». Любую работу, даже ту, при выполнении которых изначально не возникает никаких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в «точке», где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать.
Возможно и даже весьма вероятно, что причины такому положению дел будут самыми, что ни на есть, объективными. Правда – вопрос, насколько это может служить сильным утешением. Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависит от квалификации и дисциплинированности подчинённых, а, кроме того – от характеристик рабочей задачи.
Поэтому не стоит думать, что, распределив обязанности, можно с упоением отдаться любимому производству результатов. Всё только начинается и обеспечению эффективного взаимодействия подчинённых требуется уделять ровно столько времени, сколько необходимо для оптимального выполнения поставленных задач, ни больше, но и не меньше.