Нужно развивать как управленческие подходы для всего холдинга, так и технологии, связанные со спецификой вашей деятельности. Речь может идти о методах анализа бизнес-среды, о подходах к оценке, отбору, развитию и удерживанию сотрудников. Или об ИТ-процессах и цифровизации, сфере финансов. Если снова взять наш молочный холдинг, то мы можем изучать и готовить к внедрению конкурентную технологию изготовления полезных йогуртов. Прорывная разработка такого рода в рамках дивизиона менее реальна, как из-за неизбежной текучки, так и ввиду столь же неизбежного конформизма. К примеру, в производственном дивизионе разработчики будут находиться под влиянием мнения коллег с производства и, конечно, руководства дивизиона. Суммирую: в управляющей компании должны появиться не столько надсмотрщики, сколько композиторы-менторы, которые создают перспективные «партитуры» в целесообразных для этого областях деятельности. Своего рода центр компетенций, который может обучать и обслуживать потребности дивизионов. Отсюда и высокие требования к уровню специалистов. Правда, отмечу, что «штабистам» бывает свойственна и некая кастовая спесь: мол, мы — белая кость и должны «учить сиволапых» из дивизионов. Увы, это часть неизбежной профессиональной деформации. Поэтому, привлекая специалистов высокого уровня, стоит учитывать их человеческие качества. Идеального сочетания вы не обеспечите, но оптимальное соотношение мастерства, самодостаточности и амбициозности — вполне.