Ряд ожидающих нас сложностей связан с конструктивными особенностями нашего мозга. Знание «матчасти» позволит понимать, с чем именно мы сталкиваемся, почему возникают препятствия и каким путем их можно преодолеть с наименьшими, хоть и неизбежными, издержками.
ПЕРВОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: Привычный подход срабатывает первым
Для того чтобы управлять миром, у нас есть большой набор так называемых «поведенческих шаблонов», которые закреплены в участках мозга, отвечающих за выживание. Поэтому скорость их срабатывания 0,2 секунды, тогда как для создания специального, не автоматического действия нам нужно минимум 2 секунды. Мы уже говорили об этом, но сейчас данная информация нужна для понимания.
Привычный управленческий подход — один из шаблонов. Поэтому в любой ситуации наиболее вероятная первая реакция — шаблонная.
• Привычный подход мозг рассматривает как наиболее безопасный, поскольку закрепляются только шаблоны, дающие нужный результат. Алгоритм таков: мы это уже пробовали, это работает, зачем нам эксперименты?
• Использование шаблона наиболее оптимально с точки зрения расхода энергии организма, а в наш мозг вшит мощный древний «экономайзер».
• Шаблон является «файлом, защищенным от случайного стирания». Именно поэтому новые знания не могут автоматически вытеснить противоречащие им старые. Информация спокойно уживается с противоречащей ей привычкой. И это одна из причин низкой эффективности обучения руководителей и взрослых людей вообще.
Если описание управленческих подходов попадает на пустое место, туда, где никакого шаблона нет, то есть надежда на «просачивание»: человек, получив данные в том виде, который позволяет их применить, может начать делать это даже неосознанно. Но если он уже как-то решал этот вопрос, то надежды нет. Поэтому мы будем учиться целенаправленно изменять привычки.
• Любой управленческий подход поддерживается целым
«пазлом» сопутствующих привычек. Работает настоящий автоматический комплекс. Поэтому, взявшись за одну привычку, руководитель тут же получает набор конфликтов с другими. Как если бы вы попытались вытащить соломинку из плотно сплетенного коврика.
Человек же вовсе не был готов к столь глобальным преобразованиям, а просто собирался попробовать не отвлекаться во время анализа информации и разработки решений. Просто не отвлекаться… А тут: «Связь отключи, расписание составь, в программу внеси, сотрудников извести и добейся выполнения. Нет, мы так не договаривались, вернусь-ка я лучше к привычному процессу».
• Комплекс наших подходов так или иначе поддерживается нашим окружением. Ну, если не поддерживается, то не очень ему противоречит. А вот изменение привычек однозначно вызывает повышение уровня конфликтности, что мы отлично прогнозируем уже на стадии выбора: менять или не менять?
• Особенности нашей внутренней системы мотивации таковы, что краткосрочные цели или комфорт всегда предпочтительнее долгосрочных результатов. Такая проблема нам досталась от тех суровых времен, когда любое «потом» было весьма эфемерным, главное было — не погибнуть здесь и сейчас.
К чему это я? Проблемы от попыток изменить подходы возникнут прямо завтра: и себя нужно переделывать, и с окружением воевать. А результаты когда еще будут, да и будут ли? Менеджмент — ведь не математика. Да и на математические доказательства опытный руководитель всегда может возразить: «Это все теория, Александр! У нас тут все по-другому, вы не учитываете нашу специфику». Согласен, сейчас у вас все по-другому, потому как вы разносчик хронофагов, а все остальные к ним приспособились. Может ли быть иначе? Да, но для этого нужно всем, а в первую очередь вам, начинать действовать по-другому.