Я СОГЛАСЕН
Обо мнеРасписаниеОбучение для руководителейКонсалтингПубликацииКлиенты и партнёрыМагазинБизнес-играБлогОнлайн-консультацияКонтакты
Блог

Почему планы срываются?

«Качество планирования будущего сражения заключается в том, чтобы план был не просто изящен и эффективен, но имел достаточный запас прочности, чтобы противостоять тому потоку случайностей и отклонений, 
который и отличает реальное сражение от штабного проекта». 
Александр Владимирович Мазин, «Легион против Империи»

Факт: подавляющее большинство проектов любого масштаба в запланированные сроки не завершаются. Почему? Свалить на «место проклято», клеймя позором пресловутый «наш бардак»?

Но такая напасть существует не только «у нас», но и «у них». Значит, проблема глобальная, а вовсе не территориальная. Более того, идея о – якобы - невозможности с нужной точностью спланировать выполнение работ является одним из ментальных препятствий к планированию вообще. Мол, что толку тратить время на планирование, если всё равно жизнь внесёт свои коррективы и всё пойдёт «шиворот-навыворот»?

Но – вопрос: эту проблему действительно НЕВОЗМОЖНО решить, коль скоро так много компаний с ней мучаются? Или – опять-таки – всё дело в недостатках технологии? И – в тех ошибочных допусках, которые по различным причинам «заводятся», в первую очередь, в головах руководителей? «Разруха начинается в головах»?

Попробуем разобраться.

Причина может быть и в том, что руководитель в процессе планирования ресурсов вообще и времени в частности обычно закладывает несколько ошибочных допусков. Проанализируем их.

Допуск 1 «Нужно только захотеть»:

Дескать, если сотрудников должным образом замотивировать и - или запугать, то они смогут выполнить все работы в нужные компании – пусть и меньшие чем было бы положено по технологии и логике - сроки без ущерба для качества и увеличения сметы.

Нельзя сказать, что под этим допуском нет вообще никаких оснований. Человек, правильно мотивированный, не будет тупить, лениться, саботировать, создавать проблемы. А будет – наоборот – работать в режиме «solving», то есть – будет нацелен на решение проблем, а не на их создание, поиск либо усугубление.

Да. Он включит голову и найдёт оптимальный путь к решению. Оптимальный. Не волшебный. Шансов на то, что он выйдет в астрал и найдёт неизвестное доселе решение «как залить в трёхлитровую банку пять литров воды» ничтожен.

Некоторые элементы мотивации – к примеру, соревновательность – на какое-то время могут обеспечить устранение мелких огрехов процесса и выявить, таким образом, скрытые резервы. Но решить вопрос радикально и в долгосрочном режиме такой подход вам не поможет, какие бы мантры о «всесилии команды» вы не транслировали.

На семинарах мне часто оппонируют, приводя весьма позитивные рассуждения общего свойства в стиле «человек всё может если захочет».

Но опираются дискутирующие при этом не столько на собственный опыт, сколько на житие знаменитостей и их же цитаты, типа «Невозможно – это слово из словаря глупцов», как сказал Наполеон. А открытия – как сказал Эйнштейн – совершают нонкорформисты. Да.

На вопрос же: сколько открытий было совершено в их компании и сколько людей с интеллектом Эйнштейна у них работает, ответы удивительно однообразны и вы конечно догадываетесь об их содержании.

Кроме того, мы забываем о том, что в реальности работы не могут выполняться в «параллельных календарях». С 9 часов до 11 часов в понедельник сотрудник может заниматься одним делом либо несколькими, выполняемыми последовательно, а не параллельно.

Верить в чудеса можно, нельзя на них рассчитывать. И планировать их тоже нельзя, о чём можно конечно и сожалеть. Если работа делается в меньшие, чем необходимо, сроки, то ничего хорошего нас не ждёт. Или работа не будет закончена вовремя, или – будет «как бы» закончена. «Как бы» означает: на самом деле поставленные в жёсткие условия исполнители попросту сократят перечень работ.

Так и появляются «симулякры»: продукты, форма которых исключает возможность достижения заявленных целей. Примеры? Сколько угодно.

Бездарно сделанная, но вовремя запущенная реклама, вовремя законченный «как бы ремонт», документ с огромным количеством разномасштабных ошибок, вовремя поданный вам как полностью готовый… Продолжить, или – достаточно?

Думаю, что вы были неоднократным свидетелем – а может быть даже и участником – подобных «завершений». При работе в заведомо урезанные сроки шансов именно на такой вектор развития событий существенно выше, чем на открытие мирового значения, полностью меняющее технологический уклад.

Более того: попытка оказать «силовое», а не «технологическое» давление на систему увеличивает как сопротивление системы, так и сроки выполнения работ, так как добавляет нервозности и страха не успеть.

«Технологическим» давление может быть, если мы внедряем новую технологию. Давление же – в том, что любая система склонна сопротивляться попыткам изменить её настройки. Сопротивление можно уменьшить, но его нельзя убрать.

«Силовое» же давление представляет собой безосновательные и бессодержательные по своей сути требования, усиленные угрозами.

Малая толика давления вкупе со сверхурочными может помочь прорваться на узком участке, преодолеть разовую преграду. Но все попытки применить такие методы при наличии системных проблем только ухудшать ситуации ещё больше.

Особенно если это касается интеллектуальной работы, которая ещё не расписана на простые операции или не может быть на них расписана в принципе.

Читайте также

Связаться со мной

Телефон в России

+7 964 768 66 95

Телефон в Латвии

+371 29 621 470

Почтовый адрес

SIA "Amadeuss"
Upes iela 14-2, Riga
LV-1013, Latvija
Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь с нашей политикой обработки данных