Я СОГЛАСЕН
Обо мнеРасписаниеОбучение для руководителейКонсалтингПубликацииКлиенты и партнёрыМагазинБизнес-играБлогОнлайн-консультацияКонтакты
Блог

Прямой эфир: ответы на ваши вопросы 13/05/2020

Коллеги, отвечаю на ваши вопросы.
 
Вопрос: Во время работы «на удалёнке», как правило, становится более-менее ясным, на кого в работе можно положиться, а с кем бы «в разведку пойти поостерегся». Что бы Вы посоветовали, Александр, в постудаленковский период: скорректировать своё отношение к сотруднику в новых реалиях и продолжать его эксплуатировать или уже нужно задуматься, «а стоит ли нам его обременять своими мелкими мыслями о работе»? Спасибо! Мурат Исаханов
Ответ: Попробую ответить. Коллеги, мы с вами знаем, что в менеджмент стоит вводить такое понятие - по крайней мере, я рекомендую - как рентабельность управления. В числители - результаты, а в знаменателе - издержки, которые мы тратим на сотрудника. Отсюда следует одна из моих аксиом: каждым можно управлять, но не каждым нужно. При наборе определенных ресурсов можно добиться результатов от любого сотрудника, вопрос - насколько целесообразно этим заниматься.
Я не думаю, что удаленка - это проявление истинного лица, хотя, безусловно, это некоторое испытание. На удаленке бывает труднее работать. Помните, в рекламах мобильного интернета нам всегда показывают счастливого довольного человека, который сидит на диване посреди стометрового лофта? Однако не у всех работников компании есть такие великие хоромы. Дома может быть просто сложно технически, особенно при наличии в квартире других живых существ.
Второй момент: если у человека скорее внешняя ответственность, чем внутренняя, то для работы дома ему нужно больше самодисциплины. В офисе есть внешние подпорки, которые сотрудника форматируют. Дома таких подпорок нет, и человеку нужно самому себе задать какие-то ритмы: вовремя встать, вовремя позавтракать, вовремя приступить к работе. Сейчас есть множество рекомендаций по этому поводу, которые звучат из каждого веника. Суть их в том, что дома надо придерживаться такого же распорядка дня, как и в офисе. Надевать сюртук или нет - личный выбор индейца. Мне, как видите, спортивный домашний костюм не мешает - на мою производительность это никак не влияет. Но тут кому как. Поэтому, если у человека слабые навыки самоорганизации + ему мешают дома внешние факторы, то он будет работать хуже. Поэтому я не уверен, что это прямо-таки проявление.
На основании этого можно сделать дальнейшие выводы о целесообразности, а можно этого и не делать. Опять нужно вспомнить про рентабельность управления: если человек, находясь в офисе, вполне себе рентабелен, то, собственно, почему его бы и не оставить? Если же были какие-то сомнения, а удаленка была проверкой на вшивость и сомнения подтвердились - то нужно увольнять человека. Решения за вами. Я лишь рассказал, откуда на эти решения заходить.
 
Вопрос: Сотрудник неоднократно был уличён в предоставлении сведений не соответствующих действительности (врал о выполнении работы, а фактически делал косметические исправления для отчета). Беседы на эту тему с ним неоднократно проводились, уволить сотрудника нельзя, увеличение частоты контроля также не даёт эффекта. Есть ли иной способ воздействия? Евгения Гончарова
Ответ: Я сторонник того, что любая задача должна решаться при наличии ресурсов и условий для этого. В реальной ситуации я спросил бы “почему уволить нельзя?”. Но допустим, нельзя, значит нельзя. Если это из-за персоналозависимости, то нужно работать в сторону ее уменьшения.
Евгения подсказала, что человек - многодетный отец. Значит, нельзя уволить по закону. Сожалею.
Поговорим о других моментах, а именно - контроль не дает результата. С моей точки зрения, контроль не может не давать результатов. Более частый контроль будет что-то выявлять. Опять же, он может выявлять все больше и больше лжи. Тогда это задачка с негодными средствами. Предлагаю на входе работы в компании проверять, насколько нанять такого сотрудника будет безопасно для компании. Допускаю, что сотрудник стал многодетным отцом, уже работая в компании - тогда ситуация немного сложнее.
Любая задача решается при наличии каких-то ресурсов. Если человек лжет, уверен в своей неуязвимости и ничего с ним нельзя сделать, тогда я бы на таком человеке тренировался в наказаниях: высасывать ему мозг, давить на него. Тренировка в создании человеку изжоги - а это необходимо любому руководителю, потому что в моей картине мира есть только моральные наказания. Моральные же наказания заключаются не в том, чтобы унизить или оскорбить человека, а в том, что мы умеем морально перевернуть ему душу, выпотрошить его. Разрезать, зашить, собрать, перебрать, довести до истерики - и все это с холодной головой, ясным разумом. Нас это не затрагивает. Изображаем гнев, не чувствуя при этом гнева. Наказание - это хирургическая операция на мозге подчиненного, которую руководитель совершает осознанно.
При наказании я позволяю себе немножечко юмора и высказываюсь таким образом: убить человека достаточно легко, а вот заставить его мучиться и не умирать - это уже серьезно, профессия палача. Получать удовольствие от палачества - плохо, это нужно лечить. Но руководитель должен уметь создавать подчиненному изжогу, если подчиненный этого просит.
Проблема в том, что это качество достаточно трудно натренировать, если сотрудники хорошие. Хороших людей жалко, несправедливо их наказывать - не за что. А если есть паршивая овца - то это прекрасный спарринг-партнер для этого. Я бы предложил на нем просто тренироваться. Кстати, при должном давлении человек иногда увольняется сам.
Но с моей точки зрения, ситуация не решаема. Руководителей я учу не попадать в такие ситуации, из которых невозможно выбраться, а именно думать, кого брать на работу, думать, как оформлять трудовые отношения. Это то, чем должна заниматься юридическая служба компании, это одна из ее функций: оградить компанию от нерешаемых задач - когда в коллективе есть очевидная паскуда, а мы эту паскуду не можем физически убрать. Проблема такой паскуды, что это еще и другим плохой пример. Паскуда сама плохо работает и отсасывает на себя управленческие ресурсы. У других возникает вопрос: почему ему можно, а мне нельзя? В любом коллективе есть сотрудники, которые работают хорошо, потому что у них совесть такая. Это люди с нравственно- этической мотивацией. Они просто не могут плохо работать: их никак не развратить, не развалить, как бы компания с ними не обращалась. Они могут уволиться, но не могут плохо работать. Он не будет брать плохой пример, потому чтодля него это этически неприемлемо. Есть люди, которые всегда будут плохо работать. Я их называю чертями. Их крайне маловероятно изменить, на них всегда будет уходить больше управленческих ресурсов. Вопрос - окупается ли такой сотрудник. А 80% людей работают так, как ими управляют. Они как раз и подвержены влиянию плохих и хороших примеров. Если человек хорошо работает и благодаря этому находится в достаточно привилегированном управлении, то обычные нормальные люди могут захотеть взять с него пример. Потому что видно, что хорошая работа окупается. Если же наоборот - хорошая работа не окупается, и люди видят, что человек работает лучше, честнее, но компания по совокупности никак это не отмечает, то у людей возникает вопрос: нахрена козе баян? Если человек старается, а компания это никак не компенсирует? И тогда эти же нормальные люди смотрят: а что с теми, кто плохо работает? Если они видят, что с теми, кто работает плохо, ничего особенного не происходит, то у них возникают мысли “а зачем работать даже нормально?”. В случае с многодетным отцом люди понимают, что это только его не трогают, а нас - тронут. Это значит, что они не будут гадить столь явно, но будут работать хуже, ведь у них перед глазами дурной пример, который остается в живых.
Я бы так ответил на этот вопрос. На открытых семинарах я иногда задаю такую задачу: “Нарисуйте треугольник и найдите в нем 4-ый угол, не проводя ни одной линии”. 10 секунд жду и говорю, что здесь не о чем думать: эта задача нерешаема. Так вот, менеджмент - это не чудотворство. При выполнении задач он опирается на те ресурсы, которые необходимы и достаточны. Если каких-то ресурсов не хватает, то их можно дополнить избытком других. Ну, например, если человека нельзя уволить, то можно филигранно с помощью морального моббинга, не переходя грань, сделать так, чтобы человек сам решил либо начать нормально работать, либо уволиться, потому что ему будет очень дискомфортно. Нужно тренироваться в палаческом искусстве. Такая идея.
 
Вопрос: Какие действия уменьшают персоналозависимость? Роман Майборода
Ответ: Оптимизация персоналозависимости - это, как правило, длинный, серьезный и многофакторный консалтинговый проект. В каждой компании нужна своя комбинация действий. Сформулируем, что такое персоналозависимость, какая она бывает и что с ней делать дальше.
Любая компания, по умолчанию, зависит от людей. Люди - от компании. Персоналозависимость бывает штатная, бывает избыточная.
Штатная - та, которая соответствует виду деятельности. Чем выше интеллектуальная составляющая в деятельности, тем выше базовая персоналозависимость. Чем деятельность сотрудников может быть больше механизирована, регламентирована, технологизирована - тем персоналозависимость ниже. У людей меньше выбора для неправильных поступков. Люди просто нажимают кнопки - условно.
Избыточная персоналозависимость возникает из-за неправильной конструкции системы управления, в том числе - из-за неправильных действий самих руководителей компании.
Что позволяет оптимизировать персоналозависимость компании? Первое, с чего бы я начал - спокойное, плановое развитие профессионализма управляющей команды. Это фактор, влияющий на всё - в том числе и на долгосрочную конкурентоспособность. Какие бы гениальные решения не принимало руководство - в итоге передача на уровень тактических действий со стороны сотрудников осуществляется с помощью руководителей. От их профессионализма будет зависеть, что будут делать сотрудники.
Причем развитие должно быть сверху вниз, а не снизу вверх. Часто начинают сначала учить руководителей среднего звена, потому что по умолчанию считается, что топы и директора - уже профессионалы, хотя управленцы из них точно так же могут быть, простите, никакие. Возможно, они искусные манипуляторы, благодаря чему и смогли сделать карьеру. Надеюсь, у вас не так - просто такое я часто наблюдаю.
Второй фактор: вход и выход. Компания должна уметь набирать людей, формировать требования к должности. Нам нужны люди - какие? На этот вопрос часто идет ответ с портретом супергероя. Мифический человек, которого даже в природе не существует. Все начинается с понимания: с какими конкретно характеристиками нужен человек под конкретную должность.
Компания должна уметь набирать и уметь увольнять. У компании должен быть юридический механизм, позволяющий в нужный момент избавиться от какого-то человека, правомерно с точки зрения закона. У руководителей определенных уровней должны быть полномочия на увольнение, но полномочия должны быть законны юридически.
Далее: крайне важно создать в компании операционную систему. Это - основа для формирования культуры. Если вы не создали свою операционную систему, полезную для дела, то люди создают свою - для комфортного существования. Компания может выбирать между культурой осознанной и культурой спонтанно сложившейся. В основе правильной корпоративной культуры лежат четко сформулированный принципы, нормы и правила: что можно и что нельзя. Что такое проступок, что такое ошибка. Что такое инициатива, что такое самоуправство. Понятия добра и зла - это своеобразное ПДД. Подчиненные должны знать, чем руководствуется руководитель, когда принимает решения. Вовлекать ли подчиненных в разработку этих правил - другой вопрос. Так или иначе, операционная система, которая ляжет в основу корпоративной культуры, должна быть кем-то разработана, внедрена и так далее.
Что еще позволяет оптимизировать персоналозависимость? Регламентирование. С помощью регламентов мы уменьшаем власть сотрудников над процессом. Когда мы правильно описываем какой-то процесс, он перестает быть собственностью сотрудника и становится собственностью компании. Компания может передать процесс в исполнение другому человеку, которому не потребуется столько времени, чтобы этот процесс осваивать.
Все эти действия не являются ярчайшим открытием, но в большинстве компаний описанные действия скорее ритуальные, не имеют эффекта. Например, регламенты есть, но они мешают уволить сотрудника. Может, висит список ценностей - но на них никто не ориентируется.
Еще позволяет оптимизировать персоналозависимость расшивка операционной структуры. Для чего нам структура? Чтобы определить правильные места исполнения функций и четко понимать, как рассадить людей, которые выполняют те или иные функции. Обычно она бардачная - внятного описания нет. Во многих компаниях структура представляет собой штабель черных ящиков. Например, директор не имеет описания нижней структурной единицы - отдела. А если оно и есть, то фейковое: по нему нельзя посмотреть, что там делается, кто где сидит, характеристики людей. Документы никак между собой не синхронизированы. Получается, что у руководителя отдела власти больше, чем у директора: руководитель знает, как устроена его система, хотя бы на интуитивном уровне. А вот директор компании понятия не имеет, как там устроена структура. В этом случае зависимость директора от руководителя отдела слишком высока. Директор не может сопоставить то, что слышит от начальника отдела устно, с реальным положением дел.
Поэтому оптимизация персоналозависимости - отдельный проект для отдельной компании с комбинацией перечисленных выше вещей.
 
Вопрос: Как лучше морально поощрять подчиненных – лично или публично? Володимир Клімук
Ответ: Хотя существует определенная идея, что хвалим при всех, а ругаем наедине - со второй частью я согласен - а вот решение хвалить ли человека лично или публично будет зависеть от типа человека. От его мотивации. Вы наверняка сталкивались с тем, что есть люди, которые не любят публичности. Если мы начинаем публично их поощрять, то они, скорее всего, будут испытывать некое недовольство или смущение. А есть люди, которые заинтересованы в повышении своей социальной позиции, в восхищении или зависти окружающих.
Еще иногда возражают: вот, мы же так всем покажем, что поощрили его. Но понимаете, поощрением мы оказываем влияние на одну персону. И если мы хотим эту персону поощрить, то мы должны сделать так, чтобы этой персоне стало приятно. Поощрен или наказан - не тот, с кем вы это проделали, а тот, кто сам испытывает эти чувства. В противном случае это какое-то испытание для поощряемого.
 
Вопрос: Как, доходчиво, объяснить руководителю, что он ставит задачи не понятно и не конкретно? Это мнение всех его подчинённых. Я один из его подчинённых :) (руководителя с непонятными задачами), а коллеги просят меня разъяснить, т.к. пользуюсь у них авторитетом. Прямой текст руководителю приводит к увеличению скайп-конференций с объяснением, что он хотел от нас. Но результат тот же. Борис Кошелев
Ответ: С моей точки зрения руководителю надо дать правильную методику. Если я подчиненный такого руководителя, то я приглашаю его к себе и говорю, что недоволен качеством делегирования - задачи ставятся не конкретно и не понятно. Но этого не будет достаточно. Поэтому сначала человека надо обучить методике и проследить за тем, что он ее применяет.
Но управление снизу вверх - всегда сложное, рискованное. Можно задавать вопросы до тех пор, пока не будут получены ответы. Вы рискуете тем, что попадете в категорию зануд и руководитель вас невзлюбит.
 
Вопрос: Вы сказали, начальник отдела владеет своим отделом его работой. Директор может и не знать что там происходит. Так вот, если мы входим в детализацию к Работникам, не получится ли подмена начальника отдела, если я все в итоге веду и контролирую. Не получится, что начальник станет простым исполнителем. Не получится ли подмена «единоначалия»? Евгений Шлыков
Ответ: Думаю, что не получится. Речь не идет о том, что я, как директор, все контролирую. Речь идет о том, что если мне нужно, то я имею доступ к информации, которая реально описывает деятельность отдела. Когда начальник отдела знает, что информация, доступная ему, формализована и синхронизирована с руководством, то это уменьшает вероятность его желания соврать или что-то утаить. Он знает, что в случае необходимости директор вызовет топ-менеджера и самого начальника отдела и скажет: ну-ка давайте, уважаемы, посмотрим что происходит в вашем отделе и посмотрим на чертежи.
Директор располагает корректной и синхронизированной информацией. В продажах я всегда рекомендую руководителю сводить светские знакомства с руководителями компаний крупных клиентов. Для того, чтобы повысить лояльность клиента. Например, если клиент решил послать компанию, то перед этим он лично мне что-то скажет. При “обмене сигарами” у меня появится шанс спасти ситуацию. Кроме того, когда сотрудник знает, что руководитель компании приятельствует с руководителем крупного клиента, это его немножко мотивирует - в хорошем смысле этого слова. Он понимает: если он будет работать недостаточно хорошо, то эта информация может дойти до его руководства, то есть компания знает о крупном клиенте не только со слов менеджера по продажам, но и из прямых источников.
 
Вопрос: Как вы можете описать навык уметь работать дистанционно? Применимо к юристам. Да. Как подобрать юриста исполнителя для работы дистанционно. Он не будет приходить в офис. Здравствуйте. Спасибо Almaz Kuchembaev
Ответ: Есть профессиональная управленческая квалификация. А есть акценты, которые нужно делать при удаленной работе. Менеджмент применим ко всем, независимо от специальности - и к юристам тоже. Либо вы умеете управлять - все равно кем, либо нет - тоже все равно кем. Управленческая квалификация на определенном уровне развития компании имеет более высокую значимость, чем квалификация экспертная. Никаких специальных методов управления именно юристами на удаленке, с моей точки зрения, быть не может. Есть управленческие подходы базовые, есть изменение акцентов на удаленке.
Пример. Основные управленческие квалификации в моем понимании - планирование, делегирование, контроль. При работе на удаленке планировать стоит на более короткие сроки, глубже прорабатывать задачи при делегировании и контролировать более часто, чем в обычном режиме. Я говорю о базовых компетенциях управленческой квалификации и акцентирую внимание на тех местах, на которые целесообразно обратить больше внимания при удаленной работе.
Как вообще подобрать сотрудника удаленно на любую должность? Есть общие подходы к подбору любого человека. Все начинается с того, что мы правильно описываем функционал сотрудника: перечень работы, которой он должен заниматься в принципе. Мы также должны посмотреть, какие от человека требуются экспертные характеристики - в вашем случае, от юриста. И еще мы должны посмотреть, какие есть требования к характеру. При удаленной работе я бы выделил ключевым параметром внутреннюю ответственность. Следующий шаг: методики, как при собеседовании определить экспертную квалификацию и оценить характер. Для оценки характера существуют различные тесты. Что касается экспертной квалификации: если вы юрист, то вы сможете оценить ее сами. Если нет, то рекомендую где-то найти экспертизу. С экспертом-юристом можно договориться о каком-то экзамене - за деньги, разумеется. Мне в консалтинге удавалось так решать вопросы.
 
Вопрос: какие ежедневные «ритуалы» управленца позволят быть более эффективны ? Роман Майборода
Ответ: Самодисциплина, основанная на планировании. Повторюсь: для меня основные управленческие компетенции - планирование, делегирование, контроль. Они и позволяют быть достаточно эффективным. Начинается все с планирования: если я правильно распланировал свой день, настроил “режим гроссмейстера” и “окна хаоса”. Подробнее - в моей книге “Вы или Хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента” и в книге “Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников.
 
Вопрос: Как не погрузиться в режим надсмотрщика Рустам Аляутдинов
Ответ: Чувство меры. Когда вы пробуете применять инструменты, вы учитываете параметры задания и характеристики сотрудника. Метафорически: вот вы жарите яичницу. Как не недожарить и как не пережарить? Понимать, что делаешь и наблюдать за ситуацией. И наверно, раза с 3 и 4 мы правильно научимся и подогревать сковородку и вовремя снимать яичницу. Тоже самое с режимом надсмотрщика: научитесь получать результат, а затем уже оптимизируйте весь процесс.
 
Вопрос: Приняли нового исполнительного директора. Исполнительный и с хорошим опытом на руководящей должности. Но коллектив не принял и ... ему тяжело. Боюсь уволится. Что делать? Ирма Кулумбегова
Ответ: Мне кажется, в первую очередь нужно понять, почему его не принял коллектив и на чьей стороне руководство компании. Руководство может не принять по разным причинам. Например, новый директор начинает устанавливать правильные порядки в интересах дела, а коллективу это не нравится. Если он исполнительный директор, то наверняка сталкивается с топ-менеджерами. Иногда топ-менеджеры сплачиваются против нового директора.
Вторая возможная причина: директор может быть с опытом, но что? Не умеет руководить. Поэтому стиль управления руководителя противоречит культуре компании. Поэтому ему тяжело.
Повторю, сперва я бы разобрался, почему его не принимают. То, что ему тяжело - это понятно. Но если он исполнительный директор, то, я считаю, одно из его умений - уметь добиваться подчинения должной структуры, уметь завоевать авторитет и, в том числе, справиться с тем, что его не принимают. Если он этого не умеет, то, мне кажется, он недостаточно квалифицированный исполнительный директор, хоть и с хорошим опытом.
Иногда бывает, что руководство компании, приглашая нового исполнительного директора, находится на стороне коллектива компании. Коллектив это чувствует и пытается свалить любого новичка и дует в уши руководству компании. А руководство спрашивает: ну что, как новый, нравится ли? А коллектив отвечает: да нет, он какой-то не такой, ничего не знает! Понимаете, у исполнительного директора нет задачи понравиться кому-то . Вопрос в том, умеет ли он управлять и делает ли все правильно.
 
Вопрос: В каждом коллективе есть те, кто работает хуже, и те, кто работает лучше. Те, кто работает лучше, часто становятся «любимчиками» руководителя. Рискует ли руководитель потерять свой авторитет через этот фактор? Володимир Клімук
Ответ: Не буду цепляться за язык, но выскажу свою точку зрения. Любимчиков быть не должно. Есть понятие нормы. Те, кто работают хуже нормы и не показывают позитивной динамики на достижение нормы - это, на мой взгляд. кандидаты на увольнение. В итоге в коллективе должны быть те, кто работает по норме, и те, кто лучше нормы. Их надо лучше оплачивать, но они - не любимчики.
Что же касается чисто человеческих отношений, то тут есть очень важный нюанс. Руководитель должен уметь быть эмоционально равноудален. Он не может ко всем относиться одинаково - это просто невозможно - но он может не показывать своего отношения. Для руководителя крайне важный базовый режим - уважение. Каждый, кого вы еще не уволили, заслуживает профессионального управления. В том числе, чтобы вы не делили людей на отличников и на двоечников. Любой, кто еще работает, достаточно хорош. Любимчиков быть не должно. Вы можете не показывать своего отношения.
 
Вопрос: Добрый день Александр Семёнович! Как правильно настроить работу подчинённых в отделе (служба капитального строительства -Застройщик, Заказчик) как руководителей самостоятельных направлений - курирование объектов строительства, проектирования, поставки оборудования? Олег Шевченко
Ответ: При всем уважении к вопросу. Есть управленческое мастерство. Где работают подчиненные - не принципиально. У руководителя есть набор компетенций - планирование, делегирование, контроль - и он не настраивает работу. Он управляет работой. Прямая задача руководителя - управлять. Результатом управления будет правильная настройка, правильные мотивационные векторы, правильное поведение. Поэтому ответ короткий - профессиональное управление. Управление руководителями - то же самое управление. У директора и руководителя управленческие компетенции одни. Просто их применение имеет свои особенности. Делегирование рядовому сотруднику - одна история, делегирование топ-менеджеру - другая. Но все это основано на одной технологии.
 
Вопрос: Если успеете: начало настройки коллектива. Как не сгореть в этой суете, беге за результатом. И как не потерять свой имидж, лицо: если подчиненый все же не сделал. И не схватится делать за него и доделывать. Евгений Шлыков
Ответ: Ответ на первый вопрос - компетенция планирования.
Если подчиненный что-то не сделал, то это влияет на ваш результат и на имидж. Однако скрывать это бесполезно. Может быть, обратить внимание на планирование и контроль? Компетенция контроля позволит вовремя заметить, что что-то не так и вмешаться.
 
Вопрос: Какие он-лайн курсы у Вас планируются в ближайшее месяцы? Евгения Гончарова
Ответ: Все онлайн-курсы можно посмотреть на вкладке “Расписание” на сайте www.asfridman.com
 
Вопрос: Роман Майборода Если семейный бизнес и два руководителя близкие родственники с разными взглядами на менеджмент , как, сохранив отношения выстроить систему менеджмента ? При том оба взаимозаменяемые и компетентны в своём деле
Ответ: Пока отношения не испорчены, я бы предложил согласовать взгляд на менеджмент. Это основная часть работы с собственниками, когда во время сессии мы согласовываем взгляд на менеджмент. Пока у собственников разный взгляд на управление, они будут дергать компанию за разные концы: у каждого из них разные представления о добре и зле. Большая проблема - когда нет единой модели менеджмента, на которую опираются все. Поэтому у всех разные оценки симптомов, и, соответственно, разные дальнейшие действия. Я не верю, что представления о менеджменте нельзя согласовать. Возьмите за основу чью-нибудь модель - мою, или чью-нибудь еще. И попробуйте выделить достаточно времени, чтобы все согласовать.
 
Коллеги, спасибо! Устойчивости вам в кризис. И, конечно, здоровья вам и вашим близким. До встречи!

Читайте также

Связаться со мной

Телефон в России

+7 964 768 66 95

Телефон в Латвии

+371 29 621 470

Почтовый адрес

SIA "Amadeuss"
Upes iela 14-2, Riga
LV-1013, Latvija
Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь с нашей политикой обработки данных