Поставим вопрос так: как должно распределяться время руководителя между производством результата – что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как часть оного - и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть?
Однозначного ответа, увы, опять нет. Но – можно и нужно принять во внимание ряд факторов:
СПЕЦИФИКА РАБОТЫ: если работа носит узкоспециальный характер – например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника – то вам, естественно, придётся более всего заниматься производством результата.
Иными словами – если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым.
При этом рекомендую помнить, что, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчинённых, то есть смысл обучить их тому, что приходится делать с периодичностью, окупающей затраты на обучение.
УРОВЕНЬ КОРПОРАТИВНОЙ ИЕРАРХИИ: чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере повышения руководители сохраняют эту милую, но вредную привычку.
СИЛА ВЛАСТИ: чем слабее ваша власть, тем больше вам работать, ваш удел - производство результата, ибо – на кого вы можете положиться, окромя себя? Но, может быть, подумать об укреплении власти?
«ВЛАСТНЫЙ КВАДРАНТ»: если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, и будете вы производить результат как миленький.
ХАРАКТЕР СИТУАЦИИ: бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска, или – в деле ключевом и очень ответственном, руководителю, как раз, уместно основную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь.
Или – если невозможно сформулировать алгоритмы работы и остаётся рассчитывать только на свою интуицию – да, бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи.
КВАЛИФИКАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ: чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, «руками».
МОТИВИРОВАННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ: чем менее подчинённые заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придётся делать самому руководителю.
Итак, что мы видим?
Работать руководителю приходится, как бы, на трёх разных столах. Но если его обязанности в областях «производство результата», а также - «взаимодействие с компанией», зависят от очень многих факторов, то содержание области «управление подчинёнными» следует считать единым.