Подчиненный знает, как поступать правильно
Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации следует поступать так, как это следует из системы координат.
Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа.
Помните, мы говорили: принципов мало, ситуаций огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации.
Если же он, по вашей, разумеется, вине, сосредоточится не на принципах, а на самом поступке, то в ситуации, которая хоть на чуть-чуть будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно.
Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход.
Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось.
Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу.
Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет должной и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи.
Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен сам найти решение под влиянием какой-либо мотивации, но решение должно быть близко к границам его возможностей, иначе он не сделает и того, что мог бы, если бы кто показал путь. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.