Опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», складывается по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью. Опыт может быть как положительный, так и отрицательный.
К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и повторение тех действий, которые привели к желаемому результату. В результате человек приобретает так ценимую, но несколько переоцениваемую деловую хватку – умение эффективно решать знакомые задачи.
Но этот же положительный опыт, не укомплектованный системными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не замечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого «круга». Что естественно, так как любой запрограммирован на достижение успеха, в первую очередь, привычным и, следовательно, наименее затратным способом.
К чему же тогда отягощать себя «лишними сущностями»?
И руководитель рискует стать твёрдым консерватором, который реагирует только на «сильные сигналы», да и то – исключительно перебором проверенных и иллюзорно безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но, одновременно, и опасны, так как любую ситуацию вы будете подгонять под «инструменты», которыми умеете пользоваться.
В полном соответствии с поговоркой «Если вы хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей». Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению простых вещей, но – велик соблазн подгонки решений под ответ.
Отрицательный опыт помогает избежать анекдотической ситуации «Два раза наступить на одну граблю», что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс.
Но, опять-таки, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным выводам. В одном из рассказов Марка Твена был описан случай с кошкой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через некоторое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная.
Есть множество поговорок, описывающих аналогичные ситуации, когда отрицательный опыт приводит к абсолютно неверным выводам.
Более того, получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, спокойно употребляя фразу: «Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы отказались».
Конечно, отрицательный результат не стоит объявлять результатом, но напрашиваются два истолкования.
Возможно, что методика действительно непригодна для данного случая – тогда хорошо бы понять, почему, а также – какие ошибки были допущены при выборе.
Но, может быть, методика применялась неправильно или без должной комбинации с другими средствами воздействия? Есть такая хорошая рекомендация: «Делать правильные вещи правильно». А часто ли проводится анализ причин отрицательного результата?
Обычно огорчённый руководитель ограничивается констатацией неприятного факта, после чего-либо спешит испробовать новую идею, либо – со спокойной совестью объявляет вопрос нерешаемым на данном историческом отрезке.
А что, тоже неплохо: мы решали, у нас не получилось, следовательно – решить нельзя. И что нам логика? Пусть себе страдает, душевное спокойствие и положительный настрой дороже.
Кроме того, в практике управления сплошь и рядом последствия наших решений проявляются не сразу, да ещё и за пределами прямого восприятия. К сожалению, нам часто недоступно чёткое понимание последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий – как положительные, так и отрицательные – могут проявиться через дни, недели и месяцы, и не факт, что сразу во всей своей красе. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?
Означают ли сии сентенции, что на опыт нельзя полагаться или – что всякий опыт вреден? Ну, нет, конечно!
Просто опыт руководителя в обязательном порядке должен быть дополнен структурированными знаниями из области теории управления.