Говорят, что делегировать без контроля - это победа надежды над опытом. Но контроль - компетенция достаточно не простая и для руководителя, и для подчиненных. Руководители зачастую подсознательно понимают, что в результате контроля обнаружат что-то не очень интересное, создадут проблему, снова придется что-то решать. Подчиненные тоже не ждут от контроля ничего хорошего, опасаются придирок, опасаются выявления какой-то недобросовестности.
Поэтому получается, что часто у руководителя времени на контроль как бы не хватает. "Как бы" потому что, что значит не хватает? То есть он не планирует контроль как обязательную процедуру, как обязательное мероприятие. Оказывается по остаточному принципу, что с одной стороны он знает, что надо контролировать, с другой, как-то вот все не сложилось.
Или, если контроль проходит, то в каких-то ускоренных, поверхностных режимах. В виде общих вопросов "как там у тебя?". Ответ "в принципе, нормально". Этот ответ руководителя удовлетворяет и все это счастье длится до тех пор пока в итоге откуда-нибудь не начнет валить густой, черный и вонючий дым. Тут уж приходится бросать все и руками лезть в проблемы.
Но множество вопросов: методы контроля, так называемые точки контроля, то есть на каких участках контролировать, кого и как контролировать, на сколько часто, понятно, что перекос (слишком редко, слишком часто) приводит к прогнозируемым проблемам. Как правильно выбрать и количество, и точки контроля, что контролировать, кого и как. В общем, вопрос достаточно интересный.