Я не могу, да и не хочу раздавать вам рецепты того, что именно, как и кому в какой ситуации говорить. Вы прекрасно понимаете, что каждая ситуация уникальна, и разрешить ее можно с помощью известных вам подходов к выполнению наказания, но никак не с помощью таблицы, в клеточках которой будут вписаны инструкции на все случаи жизни.
Правильный подход выглядит так: зная принципы, подбираем решение.
Руководители часто задают вопрос: «А что мне делать, если сотрудник действует вот так и вот так это объясняет?» Правильный вопрос должен быть таким: «Чего я не знаю, чтобы ответить на свой вопрос? Какой информации мне не хватает? Может быть, информации хватает, но нет желания решать эту проблему, хочется сразу получить ответ и не нести ответственности за свои выводы и те решения, к которым эти выводы подталкивают?».
Вы должны иметь в виду, что и базовые причины проступков могут возникать не по одной, и анализ проступка сотрудника с помощью рассмотренных ранее уровней может выявить целый клубок причин. Смотрите посты на эту тему, опубликованные в сентябре.
Тогда в процессе наказания вам нужно выявить все эти «узлы» — если их не «развязать», наказание как таковое не приведет ни к чему хорошему.
Да, скорее всего, мы никогда не сможем быть уверенными в том, что обрезали все «растяжки», но осознанное отношение и практика помогут вам добиваться максимально возможной точности.
Не забывайте также, что перед вами не стоит задача обязательно учесть все индивидуальные запросы, равно как и добиться управляемости от сильно «закрученных», сложных личностей.
Следует ли предоставлять творческой личности свободный график работы или увольнять, если три наказания вкупе с тщательным анализом мотивировок не изменят поведения? Принимая решение в подобных ситуациях, мы всегда должны учитывать фактическую рентабельность управления человеком и динамику изменения его поведения в нужную нам сторону.