Технологии не для прекраснодушных
Как оценить силу власти и что такое «самозахват» — в эксклюзивном интервью с Александром Фридманом.
22 февраля в Казани пройдет семинар Александра Фридмана «Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации. Технологии укрепления, точной настройки и применения в управлении подчиненными». Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group Александр Фридман в преддверии мероприятия в интервью нашему изданию рассказал о том, какие ошибки чаще всего совершают топ-менеджеры и как их избежать.
«Я НЕ СОВЕТУЮ ИСКАТЬ ЧЕТКИЕ КРИТЕРИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ…»
— Александр, ваш предстоящий семинар для топ-менеджеров и собственников компаний называется «Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации подчиненных». По-вашему, есть ли четкие критерии оценки власти?
— Я не думаю, что могут быть четкие критерии оценки власти. Есть косвенные признаки, по которым можно судить о прочности власти: во-первых, это количество так называемых самозахватов. Это участки работы, на которых подчиненные установили свои правила игры, не способствующие интересам дела. То есть человек ведет себя не так, как следовало бы из интересов дела. Мы можем говорить, что это поведение достаточно систематично потому, что ни одна система не бывает стопроцентно настроенной идеально, значит, отклонения в поведении людей будут всегда. Вопрос в том, сколько их и насколько они системны.
Это косвенный признак прочности власти: количество и степень самозахватов. То есть насколько реальное поведение человека отличается от его желаемого поведения. Эта величина — «степень самозахвата». Самозахват может быть небольшим, а может быть весьма большим. Для меня это всегда один из косвенных признаков прочности власти.
Во-вторых, косвенный признак прочности власти — это, например, сколько вам нужно потратить усилий, чтобы то, о чем вы с кем-то договорились, претворилось в жизнь. Допустим, вы со мной договорились о том, что я буду выполнять какие-то действия определенным образом... И этого достаточно? Мы договорились — и я делаю так, как мы договорились? Или вам нужно контролировать меня? Вам нужно ругать меня, критиковать меня, бегать вокруг меня с мотивационными лозунгами (я немного иронизирую). Вот все это вместе взятое определяет прочность власти. Четкие же критерии, линейки какие-то и метрологии в менеджменте я вообще искать не советую — их там нет.
— Власть и субординация — это самостоятельные понятия или субординация является составной частью власти?
— На мой взгляд, субординация (как форма отношений) — некая область, описывающая принципы взаимоотношений. Она является составной частью власти, потому что власть иерархическая опирается на субординацию. То есть если власть правильно установила субординационные отношения, правильно распределила полномочия, то власть максимизируется. Если вы первое лицо и вы правильно расставили людей, правильно их контролируете, правильно их обучили и правильно снабдили полномочиями, то ваша власть будет максимальна, несмотря на то, что вы как бы поделились полномочиями. Субординация — это составляющая власти. На мой взгляд, это то, что обеспечивает власть. Власть опирается на субординационные отношения.
«МЕНЕДЖМЕНТ НЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЖЕСТКИМ ИЛИ МЯГКИМ, ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЦИОНАЛЬНЫМ»
— Какие симптомы говорят о том, что есть проблема субординации в коллективе?
— Что такое субординация? Наиболее точно субординация описывается древней формулой «Вассал моего вассала — не мой вассал». То есть я руководитель, у меня есть подчиненный мне руководитель, а у него есть свои подчиненные. У меня есть ряд серьезных ограничений во взаимодействиях с подчиненными моего подчиненного, а признак проблемы субординации в том, что или подчиненные моего подчиненного ходят ко мне, или я вынужден напрямую взаимодействовать с подчиненными моего подчиненного, потому что иначе мне и правды не узнать, и результата не обеспечить.
Вот это и есть симптомы проблем с субординацией, когда неправильно выстроены взаимоотношения между иерархиями. Исключения могут быть, но именно как исключения, и любой руководитель должен ответить себе на такой вопрос: нарушение субординации — это редкое, редчайшее явление на уровне форс-мажора или это норма?
— Какова роль власти в системе управления в целом?
— Для меня образ власти метафоричен, и я его всегда сравниваю с электрическим током. Для чего нам электрический ток? Напрямую он нам не нужен, с помощью электрического тока мы обеспечиваем работу каких-то инструментов, технологий, станков и так далее. Так и власть — она нужна не сама по себе, а потому, что обеспечивает работу других управленческих инструментов. Например, возьмем ту же компетенцию делегирования: вы мне поручаете работу, если ваша власть прочная, то с высокой вероятностью работа будет выполнена (если я обладаю достаточными ресурсами). Более того, если ваша власть прочная, то в разговоре с вами я себя буду вести ответственно и конструктивно, потому что понимаю, что при прочной власти безответственное, деструктивное поведение будет наказуемо и что всем это прекрасно известно.
И наоборот: если ваша власть непрочная, то, даже если мы о чем-то договоримся, не факт, что это будет сделано. Кроме того, я могу начать, что называется, фордыбачить: вы мне хотите дать поручение, а я или буду от него отбиваться, или мозг вам начну «высасывать», задавая кучу вопросов, на которые должен был бы сам ответить. Власть обеспечивает работу всех других управленческих инструментов. Если поле власти неправильно сконфигурировано, то значительная часть инструментов будет работать неправильно, на другие инструменты, например на контроль и на наказание, будет падать более высокая нагрузка.
— При слове «власть» у многих возникает ассоциация с жестким менеджментом. Есть ли прямая зависимость между властью и уровнем жесткости управленца?
— В свое время еще доктор Фрейд сказал: «Иногда сигара — это просто сигара». Так вот за ассоциации я не отвечаю, но власть — это инструмент. Власть может быть избыточно сильной — и тогда, наверное, будет слишком жесткий менеджмент. Власть может быть слабой — и тогда менеджмент будет мягким, попустительским, потому что при слабой власти вы никак не сможете осуществить жесткий менеджмент. Менеджмент, как и власть, должен быть правильно настроен и в нужных местах может быть не сильным, а слабым, а в нужных местах — наоборот.
Вот это и есть управленческое мастерство: определить, в каком месте власть должна быть сильной, а в каком — слабой, на какие участки игрового поля власть должна распространяться, на какие — не должна, и где в итоге может восторжествовать самоуправление. Менеджмент не должен быть жестким или мягким, он должен быть рациональным. А рациональность как раз подсказывает, где можно быть жестким, а где — нельзя, где нужно быть жестким, а где — мягким.
«Я всегда не рекомендую посещать мои семинары людям прекраснодушным, любящим пребывать в каких-то иллюзиях, потому что на моих семинарах их могут ждать какие-то неоправданные разочарования…»
— Есть ли такая категория управленцев, топ-менеджеров, кому бы вы не рекомендовали приходить на ваш семинар?
— Вы знаете, я всегда не рекомендую посещать мои семинары людям прекраснодушным, любящим пребывать в каких-то иллюзиях, потому что на моих семинарах их могут ждать какие-то неоправданные разочарования, горести. Они могут узнать для себя что-то неприятное, а прекраснодушные люди обычно избегают правды, они живут в выдуманном мире и очень не хотят его покидать, поэтому людям возвышенным, прекраснодушным и желающим таковыми оставаться (а это их право) я мои семинары посещать не рекомендую. Людей же, которые склонны к рациональному мышлению или хотят приблизиться к рациональности менеджмента, я, конечно, на свой семинар приглашаю.