- Решение претендует на уже занятые временны́е ресурсы. В нашем примере, описанном вчера, сотрудник, который отвечает за завершение проектов, поднимает вопрос, который руководитель с ходу решить не может или не хочет.
- Решение нарушает интересы участников/участника об- суждения. Сотрудники по своим причинам не заинтересованы в проведении обучения, но не готовы об этом сказать открыто. Поэтому и вбрасывают различные сторонние сложности, к примеру, фразу: «А что толку обучать, в прошлый раз три семинара провели, людей от работы отрывали — и где результаты?» Обычно такие люди ловко играют на чувствительных струнках руководителя — зря тратим деньги — и знают, что тот не склонен распутывать сложные узлы.
- Не решены вопросы «системного» уровня. Один из законов Мерфи гласит: стоит захотеть решить частность, как она оказывается частью огромного целого. Если в компании нет стратегии развития персонала или четкого понимания пиков рабочей нагрузки — с опорой на методики планирования, — то руководитель при попытке решить вопрос обучения упирается во множество плохо решенных параллельных или более глобальных проблем. Иногда соучастники прямо или с подтекстом ему на это пеняют. Убедившись в запутанности ситуации и невозможности разрубить этот узел, сотрудники «перебрасывают» вопрос.
- У руководителя нет твердой уверенности в необходимости решения. Отсутствие решения сейчас или даже вообще в первом приближении не сулит серьезных проблем, выгоды решения не очевидны и даже в случае положительного эффекта проявятся в отдаленном будущем, проблемы же нужно решать прямо сейчас. Ситуация может быть описана фразой: не больно-то и хотелось, раз с ходу не решается, то и ладно.
- Руководитель не готов преодолевать сопротивление. Практически любое решение, хоть как-то влияющее на корпоративные процессы и баланс интересов, вызывает чье-то неудобство. Поэтому выдвигаются возражения, не всегда открытые и реальные. Руководитель это может и понимать, но он не готов настаивать на своей точке зрения. Тем более что она может быть не твердой и обоснованной, а интуитивной. Итак, обучение: проводить ли его в выходные дни или же в рабочие? Могут быть разные мнения: компания вкладывает свои деньги — вы вкладываете свое время, или же — в выходные люди должны отдыхать, поэтому обучение мы проводим только в рабочие дни. Не важно, кто прав: своя правда и стоимость есть и в том и в другом предложении. В нашем примере этот вопрос всплывал: идея о проведении обучения в апреле в выходные дни столкнулась с возражением «Люди будут недовольны». Допустим, руководитель считает, что учиться нужно в выходные и готов возразить оппоненту, а потом — если нужно — собрать участников обучения и поделиться своими аргументами. Тогда проблема, кажущаяся неразрешимой, исчезает. А если не готов? Тогда — опять происходит «переброс».
- Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.
- Руководитель, столкнувшись с невозможностью решить вопрос с ходу, не хочет организовать анализ условий задачи и выработку критериев ее оптимального решения, может быть, в связи с одной или несколькими предыдущими причинами.