На определенном этапе своего пути руководитель попадает в некую «точку ОК»: с одной стороны, ему хочется получить более впечатляющие результаты, с другой же — не хочется испытывать дискомфорт.
Он достиг своего положения, используя определенный набор подходов к управлению, которые стали его второй натурой. Если начать их менять, то неизбежен тот самый дискомфорт, который человеку успешному, в общем, ни к чему.
Почему при изменениях должно возникнуть неудобство? Человек, желая решить какой-то вопрос, как правило, действует интуитивно, используя свои природные способности. Любая способность — сильная сторона, некое преимущество. К примеру, способность к рисованию. Человек от природы получил то, для чего другим людям требуется приложить усилия.
Вспомним описание организованных и неорганизованных. Успеха могут достигать и те и другие, но каждый по-своему. Использование способностей дается легко, они включаются сами и в нужной комбинации, не требуя дополнительных усилий. Задействовать их даже приятно.
С помощью способностей руководитель достиг успеха и попал на условное «плато»: результаты перестали расти. Для продолжения роста нужно менять подходы, что предполагает «раскачку» тех качеств, которые к числу способностей не относились. И как вы понимаете, результаты могут начать и падать, если изменятся условия, в которых способности оказались кстати. Вспомним возможное увеличение сложности рынка и размеров компании. Но, допустим, пока все хорошо.
Возникает своеобразное равновесие: бо́льших результатов, в общем, хочется, но не настолько, чтобы обременять себя изменением управленческих подходов и погружаться в дискомфорт. Тем более что мы говорим об успешных людях.
Поэтому и необходимые преобразования откладываются на потом, руководитель неосознанно ждет, чтобы припекло. Проблема же в том, что, находясь в ожидании «сильного сигнала», он не учитывает длину «тормозного пути»: изменения невозможно произвести в режиме «Поезд, стой! Раз-два».
Для того чтобы изменить свои управленческие подходы, требуется время: нужно изучить существующие, отбросить неправильные, найти и изучить правильные, заменить старые на новые. Всего-то и делов…
Для того чтобы изменить подходы подчиненных, также требуются время и другие ресурсы. Поэтому мне и кажется крайне опасной столь привычная для многих «точка ОК» с надеждой вроде «если что, то я, конечно, сразу все изменю».
Кроме того, когда мы стимулируем перемены при уже начавшихся проблемах, то риск «все сломать, ничего не исправив» резко возрастает. Тут опять уместно вспомнить о своевременном выборе между реактивностью и проактивностью. Еще раз подчеркну свою мысль: если вы своевременно не сделали свой выбор, то он «сделает» вас, навязав подход, оставшийся единственно возможным.
К примеру, если вы не учли снегопад и не скорректировали время выезда из дома, то у вас останется выбор между рискованной манерой езды и опозданием. Но о выборе мы поговорим чуть позже.