"Key Performance Indicators" следует понимать как ключевые показатели выполнения какой-либо работы. Говоря попросту, это, как в известном мультфильме, возможность выразить размер удава в мартышках либо попугаях. Методика весьма серьезная – говорю это безо всякой иронии. Как правило, её целесообразно использовать для того, чтобы оцифровать какую-либо работу на промежуточных этапах либо - если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать, по количеству сделанных им за час «холодных» звонков. Или, допустим – в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR – менеджера по привлечению персонала можно служить процент кандидатов, успешно прошедших испытательный срок и зачисленных на постоянную работу.
Привлекательность легенды: мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных «хорошо – плохо – надо бы получше» у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет, как ставить подчинённым задачи с чёткими критериями, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также – самостоятельной коррекции своих действий.
Нюансы: отличная технология. Проблема же в том, что её целесообразно внедрять ТОЛЬКО ПОСЛЕ настройки бизнес-процессов, в качестве дополнительной меры для повышения точности управления. Внедряют же их в подавляющем большинстве случаев в качестве «волшебной таблетки» - в надежде компенсировать огрехи в настройках организационной структуры и распределения ответственности за счёт «корысти» участников. Что, увы, невозможно по определению. Мелкими настройками невозможно компенсировать крупные нестыковки.